【簡介：】本篇文章給大家談?wù)劇度毡竞娇展径麻L》對應(yīng)的知識點，希望對各位有所幫助。本文目錄一覽：
1、阿米巴管理模式是什么？
2、稻盛和夫的人物經(jīng)歷
3、余世維以前是干什么的
本篇文章給大家談?wù)劇度毡竞娇展径麻L》對應(yīng)的知識點，希望對各位有所幫助。
本文目錄一覽：
阿米巴管理模式是什么？
阿米巴管理模式是怎樣的？如何落地？
前面和英咨詢跟大家分析過阿米巴原蟲與阿米巴經(jīng)營之間的關(guān)系，從中可以知道，阿米巴經(jīng)營模式跟阿米巴原蟲的生活方式是一樣的，都有長壽高效的特點，具體表現(xiàn)在哪些方面？今天我們來分析一下阿米巴管理模式是怎樣的。
了解過阿米巴管理模式的人都知道，阿米巴是讓人人都成為經(jīng)營者的一個過程，那企業(yè)在新導入阿米巴模式的情況下，具體怎么操作呢，我們可以按一下步驟進行企業(yè)阿米巴管理模式落地。
1. 先確定企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營策略
每個企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)況，規(guī)模，資金能力都不一樣，而阿米巴管理模式是要企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境快速進行調(diào)整，所以每個企業(yè)都要一套屬于自己的經(jīng)營策略，照搬別人肯定是會失敗的，企業(yè)的方向策略一定要先制定好。
1. 貫徹經(jīng)營理念
企業(yè)全體貫徹經(jīng)營理念，貫徹應(yīng)該是從上到下，從管理層到基層，貫徹人人都是管理者，都是組織中不可或缺的一部分，當員工的經(jīng)營業(yè)績達到目的之后，員工就會有參與感，自豪感，從被動到自己行動。
1. 企業(yè)阿米巴體系的建立
每個企業(yè)產(chǎn)品不同，人員架構(gòu)不同，所以組織架構(gòu)也是不同的，在前期，我們一般不宜將組織分為多層，一般是從粗到細的過程，因為每個部門都要進行獨立核算，如果一開始就太細致化的話，很容易導致核算機制繁瑣，從而降低執(zhí)行效果，在進行組織體系建立的時候一定要量力而行。
1. 授權(quán)管理
在分權(quán)重，第一個要注意的就是巴長，巴長作為阿米巴單元的最高領(lǐng)導人，應(yīng)該考察其是否具備領(lǐng)導能力，阿米巴運作能力，只有具備這2種能力，才能勝任，另外在授權(quán)中也要考慮往年度業(yè)績、現(xiàn)在能力、未來潛力、巴員的認同度等。
1. 獨立核算
獨立核算的第一步是導入經(jīng)營會計，讓數(shù)據(jù)一目了然，各個單元經(jīng)營狀況一目了然，其中也涉及到各單元定價，其中數(shù)據(jù)比較多，這也是在阿米巴管理模式初期建議大家不要細分太多單元的原因，后期隨著企業(yè)阿米巴經(jīng)營的成熟，細分再細分，數(shù)據(jù)增多導致核算部門工作量大的情況下，可以用阿米巴軟件進行獨立核算。在獨立核算中，領(lǐng)導應(yīng)該保證公平性與合理性，才能長久持續(xù)。
1. 制度保障體系與完善體系
阿米巴管理模式是從粗到細的過程，阿米巴經(jīng)營的最大優(yōu)勢就是會隨著環(huán)境的變化而改變，適應(yīng)。所以我們就算完全落地了阿米巴管理模式，也要不斷的去優(yōu)化完善，不被淘汰。
以上六步是阿米巴管理模式落地必然經(jīng)歷的過程，阿米巴管理模式落地初期是一個不斷摸索的過程，一步出錯就容易導致落地失敗，所以有一個經(jīng)驗豐富的領(lǐng)航者能讓落地事半功倍，和英阿米巴咨詢，幫助上萬家企業(yè)成功落地阿米巴經(jīng)營。
稻盛和夫的人物經(jīng)歷
擔任日航CEO
日本航空公司于2010年1月19日下午在東京地方法院申請破產(chǎn)保護，成為日本自第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束以來最大一宗非金融企業(yè)破產(chǎn)案。日航有58年歷史，一度被視作“日本株式會社”戰(zhàn)后經(jīng)濟繁榮的驕傲象征。
日航總裁西松遙當天卸任，京都陶瓷公司名譽董事長稻盛和夫?qū)⒄贫嫒蘸街卣?。日本首相鳩山選中稻盛作為拯救日航的愷撒。鳩山此前表示如果能夠請動稻盛和夫，日本政府將不必再投入幾百億美元納稅人的錢去激活日航，就可以使日航重新崛起。
稻盛和夫于2010年1月13日公開表態(tài)愿意重新出山。不過他提出了兩個條件：一是以零薪水出任日航CEO；二是他將不帶團隊去日航，因為他公司內(nèi)部沒有人懂航空運輸。稻盛和夫說：“對于交通運輸業(yè)來說，我是一個徹頭徹尾的‘門外漢’。我決定接受這份工作，原因是政府和ETIC都希望能以任何方式來阻止日本航空倒閉”。稻盛和夫重新出山的決定，在日本受到了廣泛歡迎。鳩山由紀夫因為這個事件顯示了日本政府的果斷和有為，還提升了在民意調(diào)查中的滿意度。
2010年2月1日出任破產(chǎn)重建的日航董事長，到2011年3月底共424天。一年創(chuàng)造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，是“全日空”利潤的三倍，前一年同期日航的虧損額也有約1800億，這一來一去將近3600個億日元，超過了為拯救日航日本政府3000億日元的注資。因宣告破產(chǎn)，日航的規(guī)?？s小到原來的三分之二，銷售額縮小到前一年的四分之三，然而卻取得了日航歷史上空前的高額利潤。
從橫向來比較，因為縮小規(guī)模，日航這一年的乘客數(shù)量低于日本另一家航空公司“全日空”，但利潤額卻是“全日空”的整整三倍，這個奇跡不可思議。
僅僅用了一年時間，日航做到了三個第一，一個是利潤世界第一，一個是準點率世界第一，一個是服務(wù)水平世界第一。就算稻盛離開日航，日航也能繼續(xù)健康地發(fā)展了。稻盛和夫的哲學理念能一直推動著日航干部思想的前進，從而推動日航的發(fā)展。
拯救日本航空
2009年，正當他潛心佛學、安度晚年之際，日本航空公司負債1.5235萬億日元（約1220億元人民幣）宣告破產(chǎn)。日本航空公司不僅是世界第三大航空公司，更是日本的“翅膀”?！氨仨氄冗@家公司”，時任首相的鳩山由紀夫登門邀請稻盛和夫出山擔任這家破產(chǎn)公司的董事長，幾乎所有人都為后者捏了一把汗，怕他“晚節(jié)不?！薄５?，沒有想到，稻盛和夫欣然應(yīng)允。在他的領(lǐng)導下，日本航空公司接受了日本政府企業(yè)再生支援機構(gòu)3500億日元的資金援助。同時，各交易銀行也最終同意放棄5215億日元的債權(quán)。日本航空公司在實施一系列“重建計劃”后，在宣告破產(chǎn)重建的第二年，就實現(xiàn)了扭虧為盈。2011年，公司不僅繼續(xù)保持了黑字經(jīng)營，而且純利潤高達1866億日元。2012年9月，日本航空公司在東京證券交易所再次上市，宣告：我回來了！1962年以來，日本政府的企業(yè)再生支援機構(gòu)協(xié)助破產(chǎn)企業(yè)重建數(shù)，總共有138家，其中有將近半數(shù)的59家企業(yè)在重建過程中最終消亡，而重新獲得上市的企業(yè)只有9家，而且從著手重建到上市的最短時間，也花了7年多。對比而言，日本航空公司的復活，的確是個奇跡。是什么讓日本航空在短短的時間里鳳凰涅槃獲得重生？公司上市后的第二個月，筆者有幸當面聆聽了稻盛和夫的親述。稻盛和夫說，如果一定要說到秘密的話，這秘密有5個。第一，是零工資的奉獻給了全體員工很大的精神鼓勵?！拔医邮苷难埑鋈喂径麻L時，已是快80歲的老人，在許多的員工眼里，我是他（她）們的爺爺、父親或叔叔，我一生與日本航空公司沒有什么關(guān)系，卻愿意不領(lǐng)一分錢的工資為日本航空公司的重建奉獻最后的力量，給了全體員工一個很好的榜樣?！钡诙?，按照政府再生支援機構(gòu)的重建要求，日本航空要裁一部分員工，但是，同時也要保護更多的員工能夠繼續(xù)留在公司里工作?！拔抑源饝?yīng)政府的邀請到日本航空公司來擔任董事長，是認識到不能讓它倒閉，不能讓它影響日本經(jīng)濟，盡可能地保住更多人的工作機會。”第三，擔任董事長后，做的第一件事，就是要明確日本航空公司的經(jīng)營目標，并將這一目標反復向全體員工傳達，讓每一位員工時刻牢記自己要做什么，公司要做到什么。“這一做法，與我創(chuàng)建和經(jīng)營京瓷公司、KDDI公司一樣。我覺得，只有把員工的幸福放在第一位，大家團結(jié)一心，經(jīng)營者與員工的心靈產(chǎn)生共鳴，企業(yè)才能走出困境，才能獲得健康發(fā)展。”第四，在日本航空公司，用稻盛和夫的經(jīng)營哲學和人生觀，對企業(yè)進行改革，尤其是對“官僚體制”進行了徹底的改革。“我首先對企業(yè)的經(jīng)營服務(wù)意識進行了改革。制定了40個項目的服務(wù)內(nèi)容，讓員工和我一起擁有共同的價值觀，擁有共同的經(jīng)營理念，做到物心兩面一致，形成了日本航空公司新的企業(yè)理念?！钡谖澹瑢τ诠緝?nèi)部經(jīng)營體制實施了改革，實行了航線單獨核算制度，并確定了各航線的經(jīng)營責任人?！敖y(tǒng)計工作實施速報制，各個部門的數(shù)據(jù)做到即有即報，公司詳盡的經(jīng)營報告做到了一個月內(nèi)完成，以便讓經(jīng)營班子隨時掌握公司的經(jīng)營實況。”
余世維以前是干什么的
其實很難真正準確地定位某個人,因為"在其位謀其事",某個地點都是不同的身份.
余世維，香港光華管理學院、北京時代光華教育發(fā)展有限公司特聘高級培訓師，哈佛大學企業(yè)管理博士后，牛津大學國際經(jīng)濟博士后，美國諾瓦大學公共決策博士，曾任美國雅黛公司副總裁、日航副總裁，現(xiàn)任上海慧泉企業(yè)管理咨詢有限公司董事、總經(jīng)理，美國富頓集團中國總經(jīng)理。曾服務(wù)的客戶有日本航空、飛利浦、柯達、聯(lián)合利華、ABB、三得利、3M、西門子、摩托羅拉、中國電信等國內(nèi)外著名企業(yè)。
余世維博士是一位極具學習力的學習型人才。他曾是多所國際知名學府的佼佼者，獲得美國諾瓦大學公共決策博士，哈佛大學企管博士后，牛津大學國際經(jīng)濟博士后學位，是一位學識廣博，文化積淀深厚的經(jīng)濟學教授。
余世維博士雖出生臺灣，但足跡遍及世界各地。他曾任：日本航空公司臺灣地區(qū)副總經(jīng)理、美爽化妝品公司駐美副總經(jīng)理、泰華土地開發(fā)公司（泰國工業(yè)區(qū)）總經(jīng)理、誼聯(lián)企業(yè)股份有限公司副總經(jīng)理、全淥企業(yè)青島研發(fā)中心總經(jīng)理、美國富頓集團中國總經(jīng)理。幾十年的商海搏擊，豐富的閱歷和經(jīng)驗，不斷的學習和成長，使余世維博士不僅成為一位杰出的企業(yè)家，而且成了一名優(yōu)秀的企業(yè)咨詢師、著名的企管顧問。余世維博士現(xiàn)任上海優(yōu)仕企業(yè)管理咨詢有限公司首席顧問、上?；廴髽I(yè)管理咨詢有限公司董事、總經(jīng)理。
余世維博士擅長市場經(jīng)濟環(huán)境中的企業(yè)經(jīng)營管理，從企業(yè)戰(zhàn)略制定到方針目標的量化展開，均有其獨到之處，能實實在在地為企業(yè)提供個性化的解決方案。余世維博士為企業(yè)度身定制的內(nèi)訓課程，更是企業(yè)確立新觀念、解決存在問題的高效處方。具有國際演講大師美譽的余世維博士的授課，"寓觀念于談笑間，蘊哲理于詼諧中"，風格生動、幽默，講解深入淺出。不僅案例豐富，且提供多種實用的解決問題之工具及技巧。對參訓者具有極大的吸引力、感染力和意想不到的后續(xù)效果。近年來，他為日本航空、統(tǒng)一、安泰保險、德國萊茵、紫江集團、3M、飛利浦、柯達、朗訊、西門子、ABB、貝爾、史克華瑞制藥、立達制藥、日本第一制藥、三得利、聯(lián)華超市、中國電信、摩托羅拉、金光紙業(yè)等多家著名企業(yè)做過企業(yè)文化、21世紀成功經(jīng)理人、決策陷阱與反面思考、情商與沖突管理、MRPⅡ、全腦思考與創(chuàng)意思維、市場競爭策略與策略的選擇、客戶信用管理及如何防止呆帳的發(fā)生、如何有效地參與和主持會議、預測、預算與成本控制等內(nèi)訓課程，深受企業(yè)好評。
余世維博士不僅是咨詢業(yè)一顆璀璨的明星，更是一位極富愛國精神的有識之士。他有心憑藉"慧泉咨詢"這個平臺，把自己前半生所積累的各種資源進行整合，集團隊的智慧，為發(fā)展中的中國企業(yè)提供源源不斷的智慧源泉。為中國經(jīng)濟的騰飛，為21世紀成為中國人的世紀而貢獻自己的一份薄力
關(guān)于《日本航空公司董事長》的介紹到此就結(jié)束了。
