【簡介：】本篇文章給大家談談《航空公司分銷渠道分析》對應的知識點，希望對各位有所幫助。本文目錄一覽：
1、航空公司市場營銷專員具體做什么工作??？發(fā)展前景怎樣？


2、國內外對營銷渠道

本篇文章給大家談談《航空公司分銷渠道分析》對應的知識點，希望對各位有所幫助。

本文目錄一覽：

• 1、航空公司市場營銷專員具體做什么工作?。堪l(fā)展前景怎樣？
• 2、國內外對營銷渠道的研究現(xiàn)狀
• 3、分銷渠道策略案例4個
• 4、航空公司客票通過哪些渠道進行銷售
• 5、營銷渠道管理的概念是什么
• 6、對于航空售票企業(yè)而言，如何從產品，價格，渠道和促銷四個方面擴大市場占有率？如何提高產品的利用率?

航空公司市場營銷專員具體做什么工作??？發(fā)展前景怎樣？

工作內容非常繁雜，涉及航班調控、渠道管理、電子商務、服務營銷等諸多工作內容，對航空公司的收益負責。是航空公司發(fā)展中不可或缺的關鍵環(huán)節(jié)！

國內外對營銷渠道的研究現(xiàn)狀

【選題】營銷渠道中高價值客戶的分析與評價研究〔開題報告〕

【方向】工商管理

【摘要】客戶關系管理強調企業(yè)應和客戶建立長期穩(wěn)定的價值互動關系,并根據(jù)客戶價值的大小,對客戶進行區(qū)別對待。高價值客戶作為利潤貢獻的重點,對企業(yè)的生存和發(fā)展具有決定性的作用,是企業(yè)資源投入的核心。對高價值客戶進行科學的價值管理,能使企業(yè)與這些關鍵客戶之間建立長期、穩(wěn)定、良好的合作關系,擴展彼此交易的深度和廣度,增強客戶對企業(yè)的歸屬感和提高忠誠度,擴大交易雙方的總收益,實現(xiàn)企業(yè)與客戶的雙贏。本文以高價值客戶為研究目標,根據(jù)產品在營銷渠道的流通過程,從消費終端和營銷網(wǎng)絡兩個環(huán)節(jié)對企業(yè)的高價值客戶進行分析和評價。本文的主要研究內容包括: 首先,在終端市場方面,根據(jù)客戶價值的不同,從價值表現(xiàn)形式和時間序列兩個維度對客戶進行了細分;提出了客戶價值的變化性,在此基礎上對高價值客戶進行了深入分析,將其分解為當前最有價值客戶和潛在最有價值客戶;以消費品市場為具體研究對象,分析了這兩種高價值客戶的特點,分別建立了評價指標體系和評價模型。 其次,在營銷網(wǎng)絡環(huán)節(jié),根據(jù)分銷商和零售商的價值貢獻,界定了高價值分銷商和高價值零售商;分析了高價值分銷商和高價值零售商的價值構成;鑒于這兩者所用評價方法的類似,重點對高價值分銷...

【框架】

·研究的背景和意義

·國內外研究現(xiàn)狀

··客戶關系管理及其研究現(xiàn)狀

··客戶價值研究現(xiàn)狀

·研究思路及主要研究內容

更多內容請參閱

分銷渠道策略案例4個

分銷 渠道 策略(DistributionStrategy)，指企業(yè)為了使其產品進入目標市場所進行的路徑選擇活動和管理過程。以下是我分享給大家的關于分銷渠道策略案例，歡迎大家前來閱讀!

分銷渠道策略案例篇1：

飛利浦電子是世界上最大的電子公司之一，2003年的銷售額達290億歐元，在醫(yī)療診斷影像和病人監(jiān)護儀、彩色電視、電動剃須刀、照明以及硅系統(tǒng)解決方案領域世界領先。飛利浦擁有166，800名員工，在60多個國家里活躍在醫(yī)療保健、時尚生活和核心技術三大領域。飛利浦早在1920年就進入了中國市場。從1985年設立第一家合資企業(yè)起，飛利浦就秉承扎根中國的長期承諾，將照明、消費電子、家庭小電器、半導體和醫(yī)療系統(tǒng)等五大業(yè)務全部帶到了中國，將世界領先的技術、產品和服務同步帶到了中國市場。目前，飛利浦已成為中國電子行業(yè)最大的投資合作伙伴之一，累計投資總額超過34億美元，在中國建立了35家合資及獨資企業(yè)，在全國設有60多個辦事處，共有20，000多名員工。2003年公司在華營業(yè)額達到75億美元，國際采購額達到38。3億美元。

飛利浦在中國的渠道模式經(jīng)歷了很長的一段輾轉之路。1997年之前，飛利浦在華南市場一直是采取直接建設，掌控主流渠道，再向終端鋪貨的方式，年銷售額始終徘徊在700萬元左右。出于在國外飛利浦代理制的普及和普遍成功，從1997年底開始，飛利浦決定在華南市場實行區(qū)域總代理制。

1997-1999年，由于飛利浦充分給予代理公司優(yōu)惠的代理政策，使飛利浦的代理區(qū)域的銷售直線上升，銷售額也連年翻倍，1999年達到2.3億元，飛利浦“兩廣”市場占有率一路上升至10%。這一階段總代理制為飛利浦取得了豐碩的業(yè)績，應該說是一個雙贏的階段。

但隨著國內彩電市場競爭加劇，整體價格大幅下滑，飛利浦的盈利開始回落。2001年，飛利浦開始醞釀渠道收復、產品升級行動，其目的就是欲以低點毛利要挾代理商，降低渠道成本，增進零售價格競爭力。

2002年，飛利浦更換代理商，由雙方共同出面來管理市場，然而，作為外資企業(yè)，飛利浦的人員成本和市場管理成本居高不下，仍然無法扭轉微利的局面。最終，飛利浦決定將華南7省區(qū)域渠道代理委托TCL。2003年8月，飛利浦電子公司與TCL集團宣布，兩大品牌公司將在中國5個省市的市場進行彩電銷售渠道的合作。這意味著，飛利浦彩電將搭乘TCL的銷售網(wǎng)絡，進一步實現(xiàn)覆蓋中低端的二級市場的目標。

2004年初，飛利浦設在廣州的視聽產品華南辦事機構正式解散，飛利浦華南7省彩電銷售業(yè)務徹底轉交國內彩電巨頭TCL公司代理。飛利浦由此前的廠商共同管理渠道變成由TCL獨立進行渠道和銷售管理，雙方更廣泛和更深入的渠道合作正在展開。

一直對飛利浦在華南渠道管理進行跟蹤研究的廣州終極營銷顧問有限公司張德華在接受《 財經(jīng) 時報》專訪時認為：飛利浦的致命傷是速度。頻繁更換渠道機制，代理商的替換速度太快，使得渠道因素引發(fā)了市場的動蕩不安;另一方面，品牌、技術升級的執(zhí)行速度過慢，升級速度跟不上渠道和市場的自然提升速度，造成“猛牛拉破車”的不利后果;最終，渠道執(zhí)行力的短板，讓飛利浦陷入了華南渠道困局。飛利浦和TCL這場聯(lián)姻被廣為關注的原因還在于，這是繼海爾與三洋、TCL與松下、海信與住友之后，國內家電企業(yè)又一次與跨國公司達成銷售渠道上的合作。對飛利浦來說，這是它經(jīng)歷多次渠道煩惱后的重新抉擇，至于結果能否長久，仍然難下結論。畢竟雙方將各自的同類產品都放在這個渠道中，TCL同時也還有與其他廠家的合作，如何解決同質化產品的同臺競爭局面，恐怕也是考驗雙方的難題。

中國實戰(zhàn) 營銷策劃 的著名人士劉永炬在接受《財經(jīng)時報》記者專訪時認為：像飛利浦這樣的跨國企業(yè)在中國出現(xiàn)的渠道“短板”，與其對中國市場競爭環(huán)境的水土不服有關。人們總是很“迷信”跨國公司，實際上在面對中國這樣一個特殊環(huán)境的市場，跨國公司也并不太會“玩”，因為他們熟悉和擅長的，是在一個已經(jīng)成熟化的市場中進行運作，而中國市場并不成熟。從上世紀90年代開始直到現(xiàn)在，中國市場仍然是處在一種滿足需求的階段，基本上需求是不用拉動的。這個階段的特點就是銷售力要大于市場力，也就是說，渠道的作用可能會大于市場推廣的作用。滿足市場需求主要是依靠渠道，因此，需求越大，渠道的優(yōu)勢也就越大。雖然在一些大城市可能會出現(xiàn)某類商品的飽和，但在中國廣大的中小城市和農村市場中，需求仍然旺盛。加之中國地域寬廣、差異大， 文化 也呈區(qū)域化特點，以及消費者對需求方式的融合，這些都對跨國企業(yè)形成巨大的挑戰(zhàn)。2003年松下的董事長在中國市場的營銷策略上講了一句話，大意是：下雨了，我們也要打傘。這說明一些跨國企業(yè)已經(jīng)意識到，必須根據(jù)中國市場的特殊環(huán)境，做相應的營銷策略的改變。

劉永炬還指出：站在市場的角度說，飛利浦“借用”TCL的渠道的利弊在短期內看不出來，很難說“借用渠道”是否就更容易取得市場的成功。在這種市場氛圍之下，只注重渠道建設，而忽略其他，只會維持短暫的市場成功。當市場進一步成熟，消費者對品牌以及個性化產品的需求上升時，渠道的優(yōu)勢就會被削弱。因此，目前渠道得勢的狀態(tài)只是被中國消費市場長期需求旺盛的慣性所引發(fā)，未來的競爭究竟是不是“渠道為王”，還要依賴于市場的變化來決定。但過分依賴渠道將會導致生產企業(yè)在未來市場競爭中處于被動。以家電市場為例，短短數(shù)年中，渠道已經(jīng)形成一股強大的獨立勢力。在進一步的擴張中，渠道企業(yè)就把生產企業(yè)控制了，以至于某渠道企業(yè)要封殺某品牌之類的新聞時常見諸媒體。正常的 市場營銷 無疑是生產企業(yè)考核經(jīng)銷商、考核渠道，而在中國的家電市場中，已經(jīng)變成了渠道成員考核生產企業(yè)。家電企業(yè)在現(xiàn)實的無奈中，也在擔心哪一天會被渠道給“玩”死。另外，一件商品的價值應該是由產品價值加上品牌價值構成的，而在渠道控制市場的情形之下，品牌價值被擱置，各廠家都在拼價格。長此以往，生產企業(yè)將失去未來發(fā)展的潛力。因此，已有不少國內生產企業(yè)開始自建渠道，比如格力的聯(lián)合經(jīng)銷體。但如果沒有實力的生產企業(yè)與渠道決裂，就意味著毀滅，歷史上長虹、康佳都曾因渠道問題而產生陣痛。

分銷渠道策略案例篇2：

案例：航空公司營銷渠道改進策略

統(tǒng)計資料顯示，目前航空運輸銷售市場，航空公司自銷與代理銷售的比例將近2∶8，支付銷售代理費成了國內諸航空公司最大的銷售成本。如果說五年以前航空公司大力發(fā)展銷售代理是擴大銷售網(wǎng)絡的有效 措施 ，如今市場形勢的變化、重組后航空集團自身主業(yè)發(fā)展面臨的壓力不得不使我們考慮調整這種格局，改進營銷渠道。 一種較好的改進策略是，收縮代理銷售網(wǎng)絡，同時擴大公司直銷規(guī)模。即航空集團各家公司在各自基地城市建立多個售票處，使航空公司在基地城市的營銷渠道逐漸調整為由靠代理人為主轉向自銷和代銷并駕齊驅、均衡發(fā)展。由“放”到“收”代理網(wǎng)絡而擴大“直銷”的銷售渠道改進策略。

案例：樂華變局

2002年，樂華徹底改造固有的銷售渠道，重組撤并了旗下30多家分公司以及辦事處，全面推行代理制。同時樂華對代理商也提出了較為嚴格的要求：“必須現(xiàn)款現(xiàn)貨”。

據(jù)估算，一臺彩電由工廠到分公司到批發(fā)商再到零售商，至少需要經(jīng)過四個環(huán)節(jié)，如果每個環(huán)節(jié)消耗3%的利潤，渠道上已經(jīng)耗掉12%的利潤，龐大的銷售隊伍和多層次的銷售渠道，透支了彩電業(yè)最大一塊利潤空間。

樂華的做法卻隱藏了一定的風險。樂華產品多以中低端電視為主，銷售旺地多在二三級城市市場。樂華一鼓作氣砍掉各地分公司，這種疾風驟雨似的變革，猶如活生生地剁下了自己遍布銷售終端的觸角。并且，“必須現(xiàn)款現(xiàn)貨”這種方式實難被商家接受。幾個月下來，樂華彩電不僅銷售收入銳減，還引發(fā)了勞資糾紛、債務危機等一系列連鎖反應。

分銷渠道策略案例篇3：

1、案例分析：寶潔和沃爾瑪是怎樣從制造商和零售商的敵對關系轉化為雙贏的合作關系的?此案例對中國的企業(yè)有何借鑒意義?(從當時的背景環(huán)境、時間和過程開始，到怎樣開始的合作，合作后的效果進行分析，最后 總結 你自己的觀點。)

寶潔和沃爾瑪：對手變盟友

一份戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議讓沃爾瑪和寶潔化干戈為玉帛，成為供應鏈中的合作伙伴，從而結束了二者長期敵對的局面。

寶潔是消費型產品的全球領導者，零售巨擘沃爾瑪是它最大的客戶之一。在上世紀80年代中期，這兩家巨型企業(yè)之間的關系變得劍拔弩張。寶潔的促銷力度很大，給零售商很大的折扣優(yōu)惠。沃爾瑪趁機以超出常規(guī)的購買量大量吃進并囤積寶潔的產品。

這就給寶潔造成了很多麻煩，它生產太多，傷害了現(xiàn)金流。為了提高現(xiàn)金流，寶潔于是提供更多的推廣優(yōu)惠，而沃爾瑪?shù)姆磻琴I得更多，于是這兩家公司之間的惡性循環(huán)就這樣持續(xù)下去。

凱梅尼(JenniferM。Kemeny)和亞諾威茨(JoelYanowitz)在《反省》(Reflections)一書中對此的描述是：“兩家公司所采取的應對措施都在盡力破壞對方成功的可能性?！?/p>

于是，寶潔下決心要化敵為友，向沃爾瑪拋出了成立戰(zhàn)略聯(lián)盟的橄欖枝。

“第一個難題是如何組建一支由雙方的管理人員所組成的運作團隊，”凱梅尼和亞諾威茨說：“他們舉行了數(shù)天的研討會，通過運用系統(tǒng)思維工具，在共同的商業(yè)活動將會給雙方帶來的結果方面達成了共識。來自寶潔和沃爾瑪?shù)墓芾碚邆儼l(fā)現(xiàn)，彼此的舉措原來可以是合理的，而不是自利的行為。”

充分理解對方的需要之后，這兩家公司在雙贏戰(zhàn)略的基礎上開始合作，而寶潔也無需再向沃爾瑪提供折扣。“這個戰(zhàn)略實施非常成功，于是被推而廣之—寶潔甚至幾乎停止了所有的降價推廣活動，為此它幾乎得罪了整個零售業(yè)。但是這樣做的結果卻是，寶潔的盈利大幅攀升?！?/p>

為了使合作可以運轉，這兩家公司把軟件系統(tǒng)連接到一起，很多信息都實現(xiàn)了共享。據(jù)報道，現(xiàn)在，當沃爾瑪?shù)姆咒N中心里寶潔的產品存貨量低時，它們的整合信息系統(tǒng)會自動提醒寶潔要補貨了。

該系統(tǒng)還允許寶潔通過人造衛(wèi)星和 網(wǎng)絡技術 遠程監(jiān)控沃爾瑪每個分店的寶潔產品專區(qū)的銷售情況，而網(wǎng)絡會把這些信息實時反映給寶潔的工廠。寶潔的產品無論何時在收銀臺掃描，這些工廠都可以知道。這些實時信息使寶潔能夠更準確地安排生產、運輸，以及為沃爾瑪制定產品推廣計劃。節(jié)省下來的庫存費用就使得寶潔可以向沃爾瑪提供更加低價的產品，這樣沃爾瑪就能繼續(xù)它的“每日低價”策略了。

對中國企業(yè)的啟示

現(xiàn)今的中國流通領域，制造商和連鎖零售企業(yè)在合作中存在著激烈的對抗。從表象上來看，主要是源于在產品價格和營銷政策上的分歧，但實際上卻是源于對渠道控制權的爭奪，以及由此而帶來的對產品資源、營銷資源和人力資源的搶奪和攫取。連鎖零售企業(yè)以壓低進價、遲付貨款以及收取進場費、節(jié)日促銷費等方式企圖盡量占有廠家資源，并將成本轉嫁給制造商。而制造商為了避免失去主動，不得不繼續(xù)保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度地維持對產品價格和貨物走向的控制，以期對連鎖零售企業(yè)進行戰(zhàn)略制衡。這樣你來我往，雙方的成本自然居高不下，贏利能力和成長性均受到嚴重制約。

而“寶潔-沃爾瑪模式”告訴我們，要改變這一現(xiàn)狀，制造商和零售商必須摒棄“冷戰(zhàn)思維”，應在建立充分信任關系的基礎上，把對渠道資源的搶奪和攫取轉移到對供應鏈的再造和價值的增值上來。

2、案例分析：找一個你自己認為在中國做的比較好的渠道建設的案例(可以是渠道中的某一個環(huán)節(jié)或部分，例如格力的渠道建設的獨特 經(jīng)驗 、國美的成功經(jīng)驗等等)，介紹案例過程并總結成功之處和你自己對此案例的看法、觀點或感受。

國美的出現(xiàn)似乎有一定的必然性，在廠商博奕中，變革促使著當局雙方都在謀求更具優(yōu)勢的位置與話語權。國美的成功在于其由傳統(tǒng)的利潤率追求轉變?yōu)閷麧櫫康淖非?，一字之變便是企業(yè)整體戰(zhàn)略的次大膽突圍。

國美的成功同樣是一種渠道成本領先的成果。

國美的渠道使得廠家節(jié)約網(wǎng)絡構建成本

隨著國美類似企業(yè)的逐步壯大，生產型企業(yè)發(fā)覺依靠規(guī)范的渠道網(wǎng)絡比自己自建網(wǎng)絡要節(jié)省成本，因為自己花大力氣建設的網(wǎng)絡在企業(yè)單品或系列產品中攤銷的費用太高，而國美這樣的平臺可以承接眾多商品的同臺競技。例如最近國美由家電延伸到it產品，現(xiàn)在又進軍到音像產品。

由此看來國美目前存在與發(fā)展的合理性就是它的網(wǎng)絡與平臺具有一定的成本優(yōu)勢，雖然生產型企業(yè)還有不甘，但他們又必須面對。

國美的渠道使得消費者節(jié)約采購成本

陳淮指出“現(xiàn)在市場又變化了，既不是短缺時代“廠家說了算”的天下，也不是擴大內需那個階段“商家把市場玩弄于股掌之上”的時候了，現(xiàn)在是“消費者說了算”的時候。實際上，廠商都在努力說服消費者，高端的是廠家負責說服，而面對中低端消費者，主要是國美這些商家做說服工作，比如種種促銷活動?！?/p>

國美對廠家的意義是他能夠吸引許多有很強購買力的消費者。

但國美又是靠什么來吸引消費者的呢?不錯!是價格優(yōu)勢，但又不完全是。國美消費者選擇國美其實是有兩條理由，其一是價格便宜，其二就是國美有品牌。也就是說消費者希望在便宜與放心之間找到一個平衡點，國美滿足了他，于是他選擇了國美。

因此國美對消費者來講，他幫助消費者節(jié)約了詢價比價的過程，可能開始消費者還將信將疑，但隨著比較與口碑傳播，現(xiàn)在有很多消費者是毫不猶豫進行國美進行消費。從這個角度來講，國美使得消費者節(jié)約了采購成本。

國美渠道使得自己節(jié)約營運成本

國美的今天不是一種模式的成功，國美的模式在國外已稀疏平常。國美能夠有今天這樣的成績，是不斷革新的一種成功，而這種革新一個很重要的旋律就是如何使得企業(yè)自身的營運成本降到最低，降到其他企業(yè)無法跟進。

在國美創(chuàng)業(yè)之初一帆風時，黃光裕曾退居幕后;但當面對競爭對手的一次出擊，黃光裕又再度出山整治國美，將其銷售網(wǎng)絡南北分治、采購與銷售業(yè)務徹底分離，將公司管理層下移，原國美高層管理團隊全部下放，從人員到機構的下移，削減了國美機構的“虛胖”。同時又將重點圈地長江三角洲與珠江三角啟動二級市場，并在二線城市進一步開設分店。

應該說國美在變，年年在變，變讓國美充滿活力與競爭力。

成本領先不僅成為生產型企業(yè)的一種核心競爭力，同時它也將成為渠道的一種核心競爭力。國美所取得的這種成功，使我想到目前比較時新的一種營銷概念，就是說營銷的各個環(huán)節(jié)若要取得十分大的成績，就必須考慮如何“讓顧客盈利”?！白岊櫩陀?，就是要使得他的實際消費低于他的期望值，讓他有賺錢的感覺。

我認為：無論生產型企業(yè)還是流通型企業(yè)都是有社會屬性的，他們可能不能直接增加公眾的收入，但他們可以使得公眾手上錢更值錢，提供更多更為優(yōu)質平價的產品吧!這是一個企業(yè)的價值觀。

航空公司客票通過哪些渠道進行銷售

航空公司客票主要通過以下渠道進行銷售：

一、售票處銷售渠道

售票處銷售渠道是指由航空公司或者其授權的銷售代理人在固定的對公眾開放的營業(yè)場所從事客票銷售及相關服務的客票銷售方式。

售票處銷售渠道雖然略顯“過時”，但憑借其固有優(yōu)勢還是現(xiàn)在不可或缺的銷售方式。售票處的最大特點是可以為消費者提供“面對面”的服務，這是其他銷售渠道所不具備的。

二、呼叫中心銷售渠道

呼叫中心銷售渠道最初形成于航空公司的電話客服中心，隨著上世紀九十年代固定電話和本世紀前十年移動電話在中國的日益普及。目前，呼叫中心被航空公司賦予更多職能，除了國內、國際機票銷售外，客票退改簽、新產品促銷、常旅客服務等更加全面的功能。

三、互聯(lián)網(wǎng)銷售渠道介紹

互聯(lián)網(wǎng)銷售渠道是民航機票電子化后的必然產物。以互聯(lián)網(wǎng)技術為代表信息技術的快速發(fā)展改變著世界傳統(tǒng)經(jīng)濟模式，當航空客票銷售邂逅信息技術就產生了航空電子商務這一新型的渠道模式，也就是互聯(lián)網(wǎng)銷售渠道。目前，基于電子客票工具利用互聯(lián)網(wǎng)技術形成了一系列航空客票銷售模式。

（一）以航空公司為代表的B2B、B2C直銷模式

電子客票可以在互聯(lián)網(wǎng)上被輕松的完成預訂、支付、出票、值機等各環(huán)節(jié)，而且極大的降低了航空公司的銷售成本。隨著我國各大航空公司廣泛認識到直銷對其可持續(xù)發(fā)展的重要戰(zhàn)略意義，其紛紛不斷加大在互聯(lián)網(wǎng)銷售渠道的投資力度，通過升級改造硬件、增加廣告投放、整合組織機構、加大促銷力度等方式不斷提升直銷在銷售總量中的份額。截止2012年底，我國航空公司國內機票銷售中航空公司的直銷比例首次超過機票代理的分銷比例，直銷比例的增加在今后一段時間還將持續(xù)。

（二）以攜程、藝龍等為代表的OTA分銷模式

通過保證信息在各地酒店、航空公司和消費者之間順暢地流通，完成全國范圍內的酒店和機票產品預定來獲取代理銷售傭金的商業(yè)模式，即“攜程模式”。而且，由于攜程整合的是信息層面的資源，使其可以幾乎零成本地加入新的航線、酒店產品的預定。

（三）以票盟、51BOOK等為代表的競價平臺模式

現(xiàn)在國內主流競價平臺大概有十多家，各個平臺的產品和營銷模式都很相近。首先，吸引全國各地區(qū)大型代理企業(yè)上線作為供應商，由供應商提供查詢定座配置接口，并且提供銷售代理費政策；其次，廣泛吸引全國代理企業(yè)，以及為數(shù)更多的上線采購商；最后，平臺通過“支付寶”等在線支付工具，完成供應商和采購商的結算、出票全過程。

營銷渠道管理的概念是什么

營銷渠道管理的概念是：

制造商為實現(xiàn)公司分銷的目標而對現(xiàn)有渠道進行管理，以確保渠道成員間，公司和渠道成員間相互協(xié)調和能力合作的一切活動，其意義在于共同謀求最大化的長遠利益。

渠道管理分為： 選擇渠道成員、 激勵渠道、 評估渠道、 修改渠道決策、 退出渠道。 生產廠家可以對其分銷渠道實行兩種不同程度的控制，即絕對控制和低度控制。

營銷渠道的功能：

從經(jīng)濟系統(tǒng)的觀點來看，市場營銷渠道的基本功能在于把自然界提供的不同原料根據(jù)人類的需要轉換為有意義的貨物搭配。市場營銷渠道對產品從生產者轉移到消費者所必須完成的工作加以組織，其目的在于消除產品(或服務)與使用者之間的差距。

擴展資料：

市場營銷渠道的主要職能有如下幾種：

1、研究：收集制定計劃和進行交換時所必需的信息。

2、促銷：進行關于所供應的貨物的說服性溝通。

3、接洽：尋找可能的購買者并與其進行溝通。

4、配合：使所供應的貨物符合購買者需要，包括制造、評分、裝配、包裝等活動。

5、談判：為了轉移所供貨物的所有權，而就其價格及有關條件達成最后協(xié)議。

6、實體分銷：從事商品的運輸、儲存。

7、融資：為補償渠道工作的成本費用而對資金的取得與支用。

8、風險承擔：承擔與從事渠道工作有關的全部風險。

營銷的渠道就是銷售的途徑，也可以稱之為銷售通路。目前國內營銷渠道的模式大致分為三種：

1、直銷模式：企業(yè)把產品直接銷售給消費者，一般是自營店或者是較小規(guī)?；驅I(yè)性很強的企業(yè)，還有一種就是國家明確規(guī)定的直銷企業(yè)，如安利等企業(yè)；

2、代理模式：通過中間商把產品銷售給消費者，可以設置一級代理模式或多層級的代理模式，目前國內大部分企業(yè)走的都是這種渠道；

3、連鎖模式：就是由企業(yè)總部統(tǒng)一管理，統(tǒng)一品牌，與代理模式最大的區(qū)別就是對于加盟商的營銷管理方式上，企業(yè)對連鎖加盟商全力扶持，但加盟商一般只能經(jīng)營一個品牌或者是同一企業(yè)的多個品牌。

參考資料來源：百度百科-營銷渠道管理

百度百科-渠道管理

對于航空售票企業(yè)而言，如何從產品，價格，渠道和促銷四個方面擴大市場占有率？如何提高產品的利用率?

一想起大街小巷發(fā)卡的“票串串”就有點深惡痛絕的感覺，千篇一律的卡片設計風格讓你在看完第一張卡片后就知道第二張卡片上文字會有什么不同，唯一的不同就是電話號碼這次不一樣了，公司名稱換成了另外一個公司的名字；更讓人討厭的是，你不想接過卡片還有點盛情難卻，過路行人有點煩，掃大街的阿姨就更煩了。

一直以來，航空票務在我看來實在與大街上衣衫不整的發(fā)卡人員有些形象不符，真不敢相信令人尊敬的航空事業(yè)居然也使用這么低層次的“牛皮癬”營銷方式，試圖探索過幾次，發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)的營銷也就這幾招。

傳統(tǒng)營銷模式

一、尋找票務銷售的二級代理機構

據(jù)了解，成都市具有合法資格的航空票務代理機構只有區(qū)區(qū)幾百家，而不具備資格的航空公司卻有二千余家。合法的票務代理機構營銷能力不足以產生足夠的票務銷售量，不具備資格的公司卻苦于無法分享市場的蛋糕，當然他們的結合就是資源的互補，他們的結合就是服務利潤的重新分配。對于合法票務代理機構而言，這是銷售渠道的建立及延伸，許多不具備資質的旅游票務、酒店票務也同屬于以上類型。

二、票務銷售的終端推廣

終端這個詞語只在快速消費品行業(yè)中流行甚廣，票務銷售的實質是銷售一種服務，而已經(jīng)超出了機票本身。票務銷售的終端推廣主要是針對需要這種服務的企業(yè)及事業(yè)單位及自由出行的消費個人。比如通過票務銷售業(yè)務人員與企業(yè)行政人員的接觸建立友善的預期業(yè)務關系，在企業(yè)需要票務服務的時候達成銷售的目的，這就是票務銷售的終端建設，毫無疑問，你掌握的終端越多，你的機票銷量就會越高，而談起終端的維護，只許只有大終端才能真正享受到一點點來自“空中的問候”。

三、服務的推廣實質是機票銷售電話號碼的消費記憶推廣。

不會有太多人是經(jīng)常行走在碧海藍天的，因此，在你為消費者完成第一次服務的時候，你“電話號碼”的可記憶性成了今后其是否繼續(xù)成為你的客戶的關鍵。敬告老板們，不要死守著你那自以為好得不了電話號碼苦苦掙扎，沒有特點的電話號碼，沒有人能真正記住的。這讓我想起了成都搬家服務業(yè)的大亨――“螞蟻搬家”，就靠一個“5185188”就已經(jīng)成為了成都市家喻戶曉的知名企業(yè)，所以讓消費者記住一個電話就能會讓消費者自動找上門來，這一點已經(jīng)被實踐所證明了。

四、電子商務

隨著計算機網(wǎng)絡在消費者中日漸普及，上網(wǎng)查詢旅行線路及在線預訂航空票務已經(jīng)成為了越來越方便的票務預訂途徑了?？梢赃@樣大膽認為，上網(wǎng)預訂的消費者一般為外出旅游顧客，而商務旅客占有較小的部分，旅行者更多訪問的是旅游公司的網(wǎng)站，而絕非單獨的票務預訂網(wǎng)站，因為訪問旅游公司網(wǎng)站旅行者能獲得更多的旅游信息，這是一般票務預訂網(wǎng)站無法提供的。因此，過份強調網(wǎng)站的重要性不如強調與旅游企業(yè)合作的穩(wěn)定性。還有，大凡票務預訂網(wǎng)站都喜歡為自己取上一個非常大牌的名字，如“中國＊＊網(wǎng)”、“西部＊＊網(wǎng)”，試問，消費者在北京，你的票務銷售地點在成都，消費者即使想要你提供服務，你怎么提供服務呢？我覺得電子商務網(wǎng)站票務銷售還是務實一點的好，“中國＊＊網(wǎng)”不如“成都＊＊網(wǎng)”，省得消費者把網(wǎng)站看了半天，才發(fā)現(xiàn)“你只有我心中”、“你離我好遠好遠”。

一個市場的蛋糕是有限的，想要吃到更多的蛋糕只有三條途徑：一是在人家嘴里去搶；其二就是讓更多邊緣消費者成為你的忠實顧客；其三就是吸引消費者把蛋糕做大。這第三條做為航空票務代理機構沒有必要考慮，那可是民航總局和航空公司的事。

解決航空票務銷售的理論問題

一、重視代理渠道建設，考慮渠道創(chuàng)新。

不管是居無定所的“票串串”還是裝飾一新的旅游企業(yè)都是航空票務銷售的代理機構，渠道越寬，當然銷量提升的可能性就越大。但傳統(tǒng)的銷售模式已經(jīng)把服務商禁錮在一個思維定勢的怪圈去了，試想，除了這些渠道，是否可以有新的渠道可以成為票務代理公司的二級機構呢，大膽假設，大型企業(yè)的行政部經(jīng)理就可以成為這樣的渠道。

二、細分傳播人群，擴大傳播深度。

營銷傳播必須考慮傳播的有效性。需要機票銷售服務的消費人群一般為企業(yè)行政人員（一般為女性）、企業(yè)中高級職員、商務人士、生活水平較高的自然人，因此傳播的重點將是主要針對職業(yè)女性進行傳播，再逐步在消費者中進行傳播。

三、傳播內容的重點是電話號碼的傳播。

前面已經(jīng)提到業(yè)務專用電話號碼的重點性，也此不再累述，關鍵是號碼容易記憶，有特點，四川航空公司用天價賣下的8個8的電話號碼就是一個先例，至少筆者每次出行前均會拔通此號碼進行咨詢，當然包括川航還能提供其他一些附加服務。

四、提升服務質量，增加服務內容。

光有容易記憶的電話號碼還是不夠全面的，即然是服務就應該講究服務的質量和內容，如果在同行業(yè)中，你具有突出的服務水平和多元化的服務內容客觀上也將刺激消費者對電話號碼的記憶深度，最后形成特色號碼加品牌服務的資源整合。

實戰(zhàn)操作方式的胡思亂想

一、與關聯(lián)企業(yè)實現(xiàn)機票銷售全面聯(lián)營。

通過業(yè)務人員的推廣去“挖”、去“搶”找到更多的機票代理銷售機構，做到最合適的利潤分配，從其他航空票務公司手中劫走他們賴以生存的銷售渠道，并與他們簽定相關協(xié)議結成命運共同體。

二、與企業(yè)后勤主管及眾多愿意從事票務代理的自然人或法人結成合作伙伴。

企業(yè)的后勤或行政主管一般分管機票的購賣等行政事務，特別是大的營銷型企業(yè)，每年的機票吞吐量不可小視。如果在每家航空票務中心所獲得的服務都是一樣的，只有你能帶給她或她的企業(yè)更多的實惠，她為什么不選擇你做為她的機票服務提供商呢？實踐證明，傳銷是讓全球很多企業(yè)吃到了甜頭的，雖在中國被明令禁止，只是因為傳銷已經(jīng)變了味，即然渠道的建立對票務銷售如此重要，為什么不把傳銷的一些理念精髓融于其中呢，因此，只要是愿意從事票務代理的任何人均可成為票務公司的二級代理，也許這些人就是我們所說的兼職業(yè)務員吧。

三、航空票務會員制推廣方式

改變傳統(tǒng)低級的發(fā)卡方式，這樣的發(fā)卡方式傳播效果是非常之低的，百分之九十以上的是看都不看就直接扔進了垃圾桶，從有效性來考慮這樣的傳播成本也是非常高的。如果能改變發(fā)放卡片的質量，并采用新穎的設計，消費者保留該卡片的可能性將大大提高。因此，可以設計一種精美的卡片，其卡片類似于我們經(jīng)?？吹降腅LONG卡，并且可適當考慮降低卡片制作成本，卡片只要設計新穎、精美就可以了。同時，在推廣會員制的同時，還必須明確會員將享有的權利和其他地方無法實現(xiàn)或暫時未能提供的服務內容，讓消費者覺得成為本會員將物有所值。比如累計憑會員號購票五張/次后，可以贈送精美禮品一份；又如憑會員號購票一張均成享受繞城高速公司公路內一小時送票服務；又如憑會員號購票三次可免費費得麥當勞小套餐一份或特價優(yōu)惠卷一份，此舉可以麥當勞或肯德基等進行協(xié)商，以廣告?zhèn)鞑フ労献?；會員卡的發(fā)放也可以和大型商場、超市等公眾聚集機構聯(lián)合。

四、公交卡營銷推廣方式

就尤如好記性不如爛筆頭一樣，記住一個電話號碼很難。但一旦這個號碼就在你身邊隨手可見的地方，這個號碼要找到它就不難了。成都現(xiàn)在推行持公交卡乘坐公交車，雖說不是所有人都持公交卡，但亦有相當人群已在使用，特別是女性人群居多。通過在公交卡上印制特色廣告，一方面宣傳發(fā)卡航空票務中心的優(yōu)質服務，另一方面讓這部分人群記住你想要他們記起的電話號碼，讓她們在需要這項服務的時候只需要從包里掏出每天都在使用的公交卡，這對她們來說太方便了。

五、設計絕對可愛、精巧的粘貼畫贈予公司行政人員，并幫助其貼于辦公桌前。

六、全市報亭免費贈卡推廣方式。

在全市所有報亭設立名片盒，所有人員可自由領取名片。

七、與桶裝水配送公司合作，在其每一桶水上貼上印有本航空票務中心電話的不干膠，色彩必須鮮明，能讓在飲水機前的所有人都能清楚的看到上面的電話號碼。

八、尋找桶裝水企業(yè)、名片印刷企業(yè)聯(lián)營，依靠他們的直銷業(yè)務人員幫助發(fā)放宣傳卡片，也可把本航空票務信息的信息直接印刷他們業(yè)務員名片的背面，也可直接與這樣的企業(yè)合作開發(fā)票務市場，也不失一條渠道創(chuàng)新之路

關于《航空公司分銷渠道分析》的介紹到此就結束了。