【簡介：】您好，我從事管理崗位10余年，這個問題問得較大較寬，管理作為實踐類科學(xué)很難有統(tǒng)一的答案，但是也會有一些橫亙不變的本質(zhì)方法，希望下面提及的一些要點可以給您一些建議，也歡迎大家不

您好，我從事管理崗位10余年，這個問題問得較大較寬，管理作為實踐類科學(xué)很難有統(tǒng)一的答案，但是也會有一些橫亙不變的本質(zhì)方法，希望下面提及的一些要點可以給您一些建議，也歡迎大家不同意見在評論區(qū)留言討論——

1. 需要盡早有明確而清晰的財務(wù)/資金/現(xiàn)金流規(guī)劃，并形成執(zhí)行體系——財力核心

就我職場的實際經(jīng)驗來說，財務(wù)問題是企業(yè)的核心問題，往往一些企業(yè)沒有往正向發(fā)展，出現(xiàn)虧損，倒推，信任危機等，都脫離不了沒有盡早地防微杜漸，將財務(wù)當(dāng)做第一要務(wù)。同樣一個合格的企業(yè)高管，不一定要是財務(wù)專業(yè)，但是一定需要具備提前的，大局的財務(wù)意識。

2. 需要有清晰的貼合市場變化的盈利模式——產(chǎn)品核心

當(dāng)下商業(yè)環(huán)境要有徹底的創(chuàng)新無非從兩個方面：①科技核心競爭力創(chuàng)新 ②盈利模式/運營模式的創(chuàng)新與突破。如果我們力求要做一家踏實的，長久賺錢和積淀的企業(yè)，兩者都很重要。企業(yè)的正向發(fā)展必須不斷對于變化的市場有認識，對于手上的資源，能干的事兒有客觀認知，對于自己的盈利模式有深刻把握，并且有機結(jié)合這些，更重要的是，這不是一蹴而就的，要形成日常復(fù)盤機制，形成各個層面的動態(tài)優(yōu)化調(diào)整機制。

3. 需要有合理的授權(quán)與集權(quán)機制——管人核心

往往企業(yè)沒有向正向發(fā)展，最終癥結(jié)都在盈利模式問題，或者是管理問題。行業(yè)內(nèi)有太多例子，一堆牛人聚在一起但是還是失敗了，企業(yè)山河日下，這很可能是管理的整合沒有做好。能夠判別每一級別下屬的成熟度，能夠預(yù)判到未來管理上的危機，從而結(jié)合集權(quán)與授權(quán)，這是門藝術(shù)，可能無法在這里說到位，要具體情況來判斷，這對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的要求很高。

希望以上回答可以給出一些靈感，也歡迎大家在評論區(qū)交流不同意見，謝謝。

企業(yè)管理，作為小微企業(yè)和中大型企業(yè)有著不同的管理方式，管理模式也不盡相同，但無論哪種企業(yè)，都是為了發(fā)展壯大，獲取更大的經(jīng)濟效益和社會效益。

企業(yè)要發(fā)展，何為正確的方向，其實并沒有哪個模式是所有企業(yè)通用的，每個行業(yè)、每個公司，都有屬于自己專有的發(fā)展方向和方式。

往正向發(fā)展，不外乎人才的培養(yǎng)和挽留，做好人才儲備，人性化管理和合理的薪酬留住人才，任何一個在員工待遇問題上摳效益的企業(yè)，都不會有大的發(fā)展。

企業(yè)制度的完善和經(jīng)營方向的確定，都是企業(yè)發(fā)展的重中之重，好的制度可以提高工作效率，使工作條理化，快速高效，

企業(yè)經(jīng)營方向方針，是企業(yè)高層管理人員、企業(yè)負責(zé)人需要確定的，將來企業(yè)能發(fā)展的目標(biāo)。需要企業(yè)負責(zé)人根據(jù)經(jīng)營狀況及對市場的敏銳觀察，確定未來企業(yè)的經(jīng)營方向。

企業(yè)如何做好工作流程管理？

個人認為現(xiàn)階段企業(yè)的管理離不開流程，流程管理不僅能夠提高企業(yè)的工作效率，而且一定程度上還能降低管理成本、控制經(jīng)營風(fēng)險，使企業(yè)更好更快的發(fā)展，所以，很多企業(yè)幾乎都具備了OA辦公系統(tǒng)，用于日常工作流程的管理和維護，但這僅僅解決一些企業(yè)內(nèi)部的行政管理流程。

企業(yè)里更多的業(yè)務(wù)流程散落在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)里面，如：項目管理、生產(chǎn)管理、成本管理、計劃管理、資金管理、招商管理等業(yè)務(wù)系統(tǒng)里，這些業(yè)務(wù)系統(tǒng)支撐企業(yè)運作，由于各業(yè)務(wù)系統(tǒng)由不同廠商承建、開發(fā)語言、平臺都不盡相同，建設(shè)初期更多是解決具體的業(yè)務(wù)痛點，缺乏整體規(guī)劃，最后形成一個個應(yīng)用孤島，造成數(shù)據(jù)不一致、業(yè)務(wù)不能串聯(lián)，系統(tǒng)間的協(xié)作基本靠線下人工操作或者重復(fù)錄入，讓信息化價值不能凸顯、甚至很多時候IT人員要變身成為背鍋俠。

企業(yè)的業(yè)務(wù)管理深化要將整體業(yè)務(wù)流程在業(yè)務(wù)系統(tǒng)間進行串聯(lián)，通過BPM業(yè)務(wù)流程管理平臺，將各業(yè)務(wù)系統(tǒng)中相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流程聯(lián)動起來，打破部門職能界限，形成企業(yè)的全局流程管理而不僅僅是應(yīng)用系統(tǒng)內(nèi)部的特定業(yè)務(wù)流程，讓企業(yè)內(nèi)部所有業(yè)務(wù)流程形成閉環(huán)，在建設(shè)過程中理順、優(yōu)化企業(yè)的各業(yè)務(wù)條線管理模式，加快業(yè)務(wù)響應(yīng)速度、提高工作效率、推動業(yè)務(wù)優(yōu)化與升級。

但要實現(xiàn)跨異構(gòu)系統(tǒng)BPM業(yè)務(wù)流程集成項目通常阻力風(fēng)險都比較大，涉及到應(yīng)用系統(tǒng)的擴展、業(yè)務(wù)流程的變更，甚至部門山頭、應(yīng)用廠商的博弈，因此做BPM項目要求：領(lǐng)導(dǎo)高度重視、業(yè)務(wù)部門配合、現(xiàn)金流充足，企業(yè)信息化基礎(chǔ)堅實。企業(yè)信息基礎(chǔ)具體來講，主要分三個方面：第一、企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)(主數(shù)據(jù)，如：組織、崗位、人員、客戶、供應(yīng)商、項目、產(chǎn)品、物資、物料等)要進行治理、全局共享；第二、進行應(yīng)用服務(wù)平臺建設(shè)，實現(xiàn)服務(wù)的開發(fā)、組合、編排、治理；第三、企業(yè)的信息化建設(shè)團隊素質(zhì)過硬、業(yè)務(wù)理解到位。在上述條件滿足（起碼基本滿足）的情況下，才能啟動BPM項目建設(shè)，而成熟的產(chǎn)品與解決方案（MDM+ESB+BPM，預(yù)置行業(yè)模型、技術(shù)標(biāo)準，且靈活開放擴展）、靠譜的實施團隊（有經(jīng)驗、能快速理解業(yè)務(wù)、成體系的實施方法論）是BPM業(yè)務(wù)流程集成平臺項目順利啟動、推進、上線的重要保障。

為企業(yè)發(fā)展賦能僅用業(yè)務(wù)流程管理是獨木難支，賦能需要綜合企業(yè)對目標(biāo)客戶提供的價值、組織、流程、人員、制度、績效、薪酬等因素的影響，業(yè)務(wù)流程管理是重要的一個環(huán)節(jié)，但流程管理是管理手段，而并非是企業(yè)的目標(biāo)，我們要先從企業(yè)的客戶談起——客戶愿意為什么樣的產(chǎn)品/服務(wù)而付費？

企業(yè)發(fā)展的起點是先理清客戶愿意為企業(yè)哪些價值活動而付費，這些活動怎樣來？經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營顧客，而顧客所需要的并且愿意為其提供的價值而買單，這就是企業(yè)為什么在市場生存并且發(fā)展的原因，管理流程也是圍繞著“提供客戶所想要的價值”面打造了，那么到底客戶想要的，企業(yè)怎樣去獲取信息，并根據(jù)它來制定自己的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)呢？

1.不要手里拿著錘子，看什么都像釘子

不得不說的是，我們企業(yè)經(jīng)常會從自己所特長的地方去看客戶，這就產(chǎn)生了偏見。首先要講明白兩個概念：核心能力和核心價值。

核心能力：你企業(yè)最擅長做的能力，但不代表客戶就會接受，你只是站在甲方的角度來看這是你的強項。

核心價值：你企業(yè)做出來的產(chǎn)品/服務(wù)交付的價值得到客戶的認可且為之付費。

假設(shè)一個客戶要性價比高的產(chǎn)品，你剛好可以提供，客戶也接受并愿意付之付費，那么這個客戶是你的目標(biāo)客戶，你的核心能力變?yōu)楹诵膬r值，若客戶的需求升級了，追求高品質(zhì)高要求的產(chǎn)品，而你家還停留在原來的階段（只做物美價廉的產(chǎn)品），那么客戶就會離你而去，找做中高端品質(zhì)的供應(yīng)商合作，你的能力就是核心能力，客戶并不想付之付費。

這就讓我們要把原來的偏見放下，全心全意去聽客戶想要什么，而不是手里拿著錘子，看什么都像釘子。

2.從銷售人員、售后客服人員入手，整理客戶對公司服務(wù)/產(chǎn)品的反饋

在銷售人員的前端：與客戶做良好的溝通，對客戶的需求進行抓大放小

銷售在拜訪客戶的時候，不要只想著推銷，要與客戶做一個良好的溝通，知道客戶的最低期望是什么，低于這個期望就是不及格，客戶永遠不會考慮合作的，而客戶的理想期望——想做成什么樣就最好，愿意付錢，這個要好好聽聽并記錄下來，雖然它不一定切合實際，甚至有時會天馬行空，但它仍然給了一個你改善企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的方向，讓你為這個方向去努力，盡早能實現(xiàn)或換一種解決方案來解決。這就要銷售對這些需求統(tǒng)計數(shù)量和歸類，反饋給公司的產(chǎn)品研發(fā)或高管人員，讓他們重新考慮我們的價值交付模式是否要貼合客戶所想的。

同時我們也要了解和借鑒競爭對手的長處——客戶為什么愿意跟他合作？自家公司與他們的差距在哪里？他們提供的價值是否有參考之處？

在后端——客服、售后服務(wù)也定期收集客戶的體驗

在客服和售后這塊，不僅要解決問題，更要學(xué)會把問題和客戶體驗整理成文檔，告訴研發(fā)和供應(yīng)鏈的相關(guān)人員，讓他們及時地改善生產(chǎn)工藝、改變服務(wù)流程、更換相關(guān)元器件等改善動作，甚至在下一版的新產(chǎn)品研發(fā)中，注意到這些問題然后提前做好預(yù)防和避免，防止問題的發(fā)生或給客戶帶來更好的體驗。

3.對新技術(shù)的掌握、企業(yè)對客戶需求的洞察與發(fā)現(xiàn)

客戶不一定能把它想要的東西都能清晰地表達出來，這就需要企業(yè)對客戶需求的敏感度要高：一方面是基于多年行業(yè)經(jīng)驗和與新老客戶接觸中的洞察，你做出來在小范圍測試時，能超出客戶的期望并能為之點贊。另一方面就是新技術(shù)的研發(fā)與掌握，能給客戶帶來不一樣的體驗，使他認為這個好。

4.邀請粘性比較高、又有代表性的客戶參與用戶調(diào)研和新業(yè)務(wù)測試

我們邀請一些客戶來調(diào)研，共同協(xié)商并確立一個新的企業(yè)價值交付目標(biāo)，然后讓客戶參與企業(yè)流程的改造：哪個流程他們認為產(chǎn)生價值，可以愿意付費的，哪些是因為多余的，建議刪掉或與其它的合并。

這時我們要在團隊內(nèi)部把信息公開化：哪個流程是誰負責(zé)，并且要做出什么樣的標(biāo)準才能算達標(biāo)，同時讓信息在內(nèi)部流動，使得在每個流程環(huán)節(jié)高效地協(xié)同，而站在企業(yè)管理的角度上，要去下屬進行放權(quán)，讓他們只要奔著這個目標(biāo)走，就可以放開手去干，大膽地提出自己的想法與建議，并在一線里面著力去改善現(xiàn)狀，使得各流程優(yōu)化做到位，管理者只在預(yù)算和時間節(jié)點上做一下把控，盯一下流程的順暢度和客戶體驗的交付是否達到預(yù)期便可。

同時我們要引進可移動式的IT系統(tǒng)來加快對流程的運轉(zhuǎn)，像釘釘、手機版的OA等，一方面是減少審核的環(huán)節(jié)，另一方面是讓人用手機都可以審核流程，使其效率大大地提升，更重要的是讓這些審核人員不要有官本位思想，認為自己審核是“大爺”，應(yīng)該要有服務(wù)的心態(tài)和把事情往共同的方向中做好，而不是在這“故意卡住”！

等企業(yè)的價值交付流程優(yōu)化好了，固化下來了，我們一定要加快自己的交付效率。為什么客戶要求效率越來越快了？因為客戶也會面臨不確定性的壓力，它們既然決心要了，付款了，就想快速得到，不然就會想很多——未來千變化快，自己也要快一些，雖然不一定能很好地處理好變化，但能快速地調(diào)速行動，而不是等企業(yè)的交付價值的時間太長，有種“黃花菜都涼了”的感覺出來。

與此同時，企業(yè)交付價值的效率提升了，證明流程優(yōu)化卓有成效，能服務(wù)更多的客戶，可以為企業(yè)帶來一定的市場競爭領(lǐng)先優(yōu)勢。

厘清產(chǎn)出企業(yè)服務(wù)的客戶群體和目標(biāo)后，我們怎樣設(shè)置和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程？當(dāng)我們公司上下確立了價值目標(biāo)后，就開始圍繞這目標(biāo)來設(shè)置流程，設(shè)置的流程又有哪些竅門呢？

1.跳出每個人想著部門得益的局限性，站在企業(yè)整體上來設(shè)置流程，協(xié)調(diào)多個部門的崗位來共同完成一件事

我們要拋棄“只顧本部門利益和效率”的思想，一定要從企業(yè)整體交付價值上出發(fā)，設(shè)置的流程和開展的活動要要與企業(yè)交付價值的方向相一致，并且要加強互相之間的信息交換，確保在每一步流程上執(zhí)行前，都能獲得足夠多的信息來做依據(jù)和支撐，同時也要避免冗余，減少人力物力等成本的浪費。

2.設(shè)置合理的流程則要從實際業(yè)務(wù)運營中來

在設(shè)置流程時，一定要從真實的運作業(yè)務(wù)中來，切勿天馬行空，可以從以下三個問題來思考并尋找相應(yīng)的答案：

我們?yōu)槭裁匆@樣做？

在執(zhí)行中怎樣及時發(fā)現(xiàn)和分析問題，并有對應(yīng)的優(yōu)化解決方案？

我們應(yīng)該要做些什么？

在“我們要做什么當(dāng)”中，設(shè)置的流程一定要有以下7要素：

What——要做些什么？

Why——為什么而做？

Who——誰來執(zhí)行并承擔(dān)責(zé)任？

Where——在哪里做？需要借助app端的手機系統(tǒng)輔助以提升效率么？

When——何時就應(yīng)該開始執(zhí)行了？怎樣判斷時機合適？

How——在這流程活動上，對應(yīng)的負責(zé)人要怎樣做？

How much——要交付什么樣標(biāo)準的結(jié)果，才能流轉(zhuǎn)到下一個流程里面去？如果達不到則繼續(xù)在這流程上停留，直到達標(biāo)為止？并且為這活動消耗的成本、時間是多少？其產(chǎn)出的收益能收回成本嗎？怎樣評估其質(zhì)量OK還是不OK？

這樣就可以設(shè)定讓具體的人做具體的事，并讓把責(zé)任落實到人，對其結(jié)果負責(zé)，而管理者則要從整體大流程入手，監(jiān)督每個流程是否執(zhí)行到位，遇到流轉(zhuǎn)不暢或低效的流程點，應(yīng)要及時地發(fā)現(xiàn)并探究造成的原因是什么，切忌不能用“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的方法來處理，一定要有大局觀：造成A流程或A部門低效的原因，不一定就在A部門，可能是上一節(jié)流程執(zhí)行的B部門，甚至上上一個流程執(zhí)行的C部門導(dǎo)致的，正所謂牽一發(fā)而動全身。這時我們就要從各部門之間的協(xié)調(diào)、各流程的執(zhí)行要點更改、劃分好各部門對應(yīng)工作和責(zé)任處理，讓部門的管理者把執(zhí)行流程細致化，以方便及時地找到問題的所在，是員工能力的原因、信息缺失或溝通障礙的問題、IT系統(tǒng)操作的問題、流程不合理等原因?qū)е?，只有部門管理者做得越細，才會知道真正的問題在哪里，從而解決問題起來更有效率。

3.流程管理不是一勞永逸，它需要不斷地去做迭代

凡事不能過分追求完美，但一定要真實的解決問題

很多人做流程管理，不是為了解決真實的問題，而是在于作秀——彰顯用上新的方法論和管理方式，實質(zhì)上這個方法生搬硬抄過來，是否適用，他心里是沒有底的，還要靠時間、執(zhí)行來證明，而耽誤的執(zhí)行會讓企業(yè)錯失很多機會或份額，因為在競爭里面，除了創(chuàng)新競爭，還要比競爭對手少犯錯誤，甚至不犯重復(fù)的錯誤都能為你帶來競爭性領(lǐng)先，同時我們不要對新項目的經(jīng)驗、競爭對手流程全盤否定，你要看有哪些成功的、做得不錯的經(jīng)驗可以借鑒的，拿來做局部或部分流程的優(yōu)化。

結(jié)果導(dǎo)向，讓各子流程的結(jié)果流到下一個流程，甚至到客戶那，讓他們來判斷是否有價值

一定要做到結(jié)果導(dǎo)向，并且這個結(jié)果是真實的，不能造假的，如果造假就是人的問題，必須要揪出來先處理，因為你數(shù)據(jù)都不對，你的決策又怎樣會有質(zhì)量呢？

而結(jié)果導(dǎo)向好處就是由下一個流程來判別上一個子流程的產(chǎn)出是否有用，用處有多大，是否能幫助它高效地處理當(dāng)下工作，然后對其質(zhì)量做一個反饋，如果反饋質(zhì)量太次，則要在子流程上做改善，只有這樣傳遞給客戶，客戶愿意接收并付費，你才能知道你做的是對的了，客戶滿意度可以，甚至高，只有這樣企業(yè)才能持續(xù)地發(fā)展。

選對管理人員，讓他們把“無邊界”貫徹到基層執(zhí)行中去。

呆過中大企業(yè)里面的人，都會對“部門墻”既愛又恨——愛是因為他能劃分責(zé)任和工作量，從而使得自己不用窮忙，就知道自己的工作產(chǎn)出、工作重心應(yīng)該放在哪里，獲得預(yù)期的收入，而恨的是因為有時它把工作效率拉低，甚至成為改革的頑疾——用所謂的職責(zé)借口來耽誤流程流到下一環(huán)節(jié)。

這其實跟負責(zé)這個部門的管理者有很大關(guān)系——如果這樣的管理者沒有無邊界的意識，老是想著各掃門前雪，那么他不值得晉升，甚至?xí)⒄`了企業(yè)的發(fā)展，必須要找到合適的人來當(dāng)，然后將其替換掉。同時在定人選上，要選勇于承擔(dān)責(zé)任、有能力、敢做事的人來做，能站在企業(yè)整體的層面上看問題，奔著解決最終問題去做事，而不是解決自己當(dāng)下部門的困難就算了。因為企業(yè)資源和人力、物力是有限的，只有靠大家向一個方向協(xié)作，能讓信息在流程上下內(nèi)快速流動，能讓執(zhí)行高效地出結(jié)果。

4.現(xiàn)在設(shè)置好的管理流程，能適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)上的變化嗎？

當(dāng)管理者的時間長了，你會慢慢地把例外的、意外的發(fā)生的事也納進當(dāng)下的流程里去，使得流程不會大改也可以運營順暢，能在這同一套流程里能支撐多種業(yè)務(wù)的運作，同時側(cè)面能知道你的管理工作是否做到位。

而流程在變化面前，還是有滯后性的，除了讓流程能設(shè)置有效以外，你還要建立各子流程執(zhí)行的反饋機制，包括是異常時的匯報或超出一線權(quán)限后上報請示，要是如果意外的公事出現(xiàn)太多，則要引起你的注意——是客戶需求高了、改變了，還是競爭對手做得出色，把效率給提升上去了？這時你要重新審視當(dāng)下的流程，人員是否臃腫了還是流程適用低了，要親自去一線做客戶拜訪和調(diào)研、到業(yè)務(wù)現(xiàn)場勘察問題等行動，來評估流程是否要重新修改，再慢慢地做優(yōu)化，可以采取先局部測試新業(yè)務(wù)，再慢慢將業(yè)務(wù)推廣。

5.只有真實的規(guī)范錄入，才會有規(guī)范的輸出

流程錄入的信息務(wù)必真實和無誤，不能亂填或者隨意填，這個必須要引起重視，在流程規(guī)范好了，才會有正確的輸出。信息的完整性是每個流程執(zhí)行人員做決策的依據(jù)，要是錄入錯了，則會影響輸出，也會增加溝通的成本，這樣流程的效率就會降低，同時引起對雙方工作的不滿意和意見，會加深部門隔閡。除了流程有信息的支撐外，你還要任用具備相關(guān)崗位知識和能力的人，他們勝任工作，會用高效工作方法和IT系統(tǒng)工具做輔助。

光靠管理流程還不夠，還需要靠企業(yè)組織文化、制度規(guī)范、績效導(dǎo)向等發(fā)揮作用只靠管理流程是沒有骨架，但沒有靈魂。而這些就要靠企業(yè)文化來補充——制定企業(yè)的核心文化內(nèi)容，并用行動來踐行它，影響在一起工作的小伙伴，從而讓人相信企業(yè)管理者是說到做到的，產(chǎn)生了追隨的魅力。這些企業(yè)文化都是正向的、積極向上的，像以客戶至上、誠實、團隊協(xié)作等。而員工能在一些新的突發(fā)情況變化時能用企業(yè)文化來做決策依據(jù)，就不會做出對組織有害的事，也會對社會產(chǎn)生積極的影響，這就是組織文化的魅力。

流程管不到的地方，就要靠制度來做規(guī)范，只要提出原則性的指導(dǎo)方向就可以，剩下的就靠員工去遵守制度，甚至上報一些特殊情況下，制度不合理的地方，這時管理者未必要全按制度執(zhí)行（是碰及企業(yè)紅線的就必須要按制度執(zhí)行，不能有更改），適當(dāng)?shù)刈鲆恍├夤芾硪参磭L不可，因為這個往著客戶利益上的方向走的，而非執(zhí)行人員的自私自利，從而使得組織成員有活力，愿意為組織的發(fā)展、客戶需求的洞察出謀劃策，慢慢地形成一種組織的凝聚力，會有不錯的結(jié)果產(chǎn)出，畢竟制度不可能細化到某一個操作點上的。

績效則要與流程作業(yè)相一致，意思是要以流程產(chǎn)出的結(jié)果來制定績效，績效定量可以參考以下四個方面：

產(chǎn)出結(jié)果量化——能做多少量；考核時效——與競爭對手比，我們快還是慢？快多少或慢多少？

質(zhì)量——客戶對這質(zhì)量滿意嗎？為什么不滿意？哪里還有提升的空間？

成本——從大規(guī)模的業(yè)務(wù)支撐下，我們的成本是高還是中等？有沒有下降或優(yōu)化的空間？能用系統(tǒng)線上化的就盡量用系統(tǒng)線上化，非核心業(yè)務(wù)能外包的可以借外包來降成本，但哪個方向更適合當(dāng)下？

同時在自我學(xué)習(xí)、維護客戶利益上，要會用定性的行為檢測來做考核，設(shè)立成區(qū)間得分的形式。舉例：

無論定量還是定性，我們都要先員工自評，再由他的直屬上司點評，兩者相加的總得分就是員工的績效分，從而影響了員工的收入、升職等事宜，流程一定要與績效強相關(guān)，不然大家不知道自己該以什么為重點，而績效又有企業(yè)戰(zhàn)略的導(dǎo)向性，所以流程、組織、績效、企業(yè)目標(biāo)四者的方向是一致的，企業(yè)才會在發(fā)展上更少的內(nèi)耗，更有心有力去克服外部的困難，在市場的競爭中占到有利的位置，讓流程落地，真正做到為企業(yè)賦能。

【紅塵一醉】系頭條號簽約作者，原創(chuàng)首發(fā)頭條號。