【簡介：】　所謂項目，是一個特殊的將被完成的有限任務(wù)，它是在一定時間內(nèi)，滿足一系列特定目標(biāo)（包括功能、質(zhì)量、成本預(yù)算和技術(shù)指標(biāo)）的多項相關(guān)工作的總稱。沒有兩個項目是相同的，每個項目都

　所謂項目，是一個特殊的將被完成的有限任務(wù)，它是在一定時間內(nèi)，滿足一系列特定目標(biāo)（包括功能、質(zhì)量、成本預(yù)算和技術(shù)指標(biāo)）的多項相關(guān)工作的總稱。沒有兩個項目是相同的，每個項目都有其獨特的地方，不會有完全可以照搬的先例，所以項目的突出表現(xiàn)是一次性。典型的企業(yè)項目有新產(chǎn)品開發(fā)、軟件系統(tǒng)開發(fā)、新技術(shù)、新工藝的引進、單件生產(chǎn)、技術(shù)改造和設(shè)備更新等。作業(yè)是指企業(yè)中的連續(xù)不斷、周而復(fù)始的活動，是企業(yè)中的那些重復(fù)性的工作。作業(yè)的特征是有已經(jīng)完全程序化的過程可以對照執(zhí)行。因此，“一次性”是識別項目與作業(yè)的關(guān)鍵所在。

IT企業(yè)的研發(fā)項目管理是怎樣的？

??市場驅(qū)動是項目確立的基本原則　　　眾所周知，企業(yè)與科研機構(gòu)的不同之處在于前者非常強調(diào)效益，所以項目的設(shè)立與市場需求掛鉤已是一種共識。另外，企業(yè)為了拓展自己的業(yè)務(wù)，從而獲得可持續(xù)發(fā)展的動力，也會開展新項目的研發(fā)。盡管企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模不同，業(yè)務(wù)和產(chǎn)品種類也是千差萬別，但項目決策的過程在性質(zhì)上大致相同，即根據(jù)技術(shù)趨勢分析、市場調(diào)研或從客戶那里得到的反饋，進行項目總體規(guī)劃，并進行可行性分析，最終確定項目。
??　　當(dāng)然各個企業(yè)立項的具體操作過程有所不同。規(guī)模較大的公司通常具有設(shè)有專門的部門來負責(zé)項目的預(yù)研，或者通過專業(yè)的市場調(diào)研公司進行新市場領(lǐng)域的調(diào)查，幫助新項目的設(shè)立。例如，從事集成電路設(shè)計和制造的摩托羅拉半導(dǎo)體產(chǎn)品事業(yè)部的做法是由產(chǎn)品銷售和應(yīng)用部門進行廣泛的市場和客戶調(diào)查，了解主要大客戶對以前產(chǎn)品的意見和對新產(chǎn)品的要求，在此基礎(chǔ)上提出項目和產(chǎn)品的定義，并將嚴(yán)格和準(zhǔn)確的項目實施計劃提交給專門的項目指導(dǎo)部(Program　Steering　Group)進行審批。
??而聯(lián)想當(dāng)初切入Pocket　PC之前，就是借助專業(yè)的公司進行市場調(diào)研，后得出小型化、多媒體趨勢已經(jīng)比較明顯，因而決定進軍這一領(lǐng)域。在產(chǎn)品推出之后，由聯(lián)想的研究院用戶焦點實驗室跟蹤產(chǎn)品的市場反應(yīng)，為更新?lián)Q代產(chǎn)品的推出做準(zhǔn)備?！　《行⌒凸緞t更多地依靠自身對技術(shù)、市場趨勢的敏感度，為新項目的設(shè)立提供依據(jù)。
??深圳朗科科技有限公司高級副總裁成曉華指出，該公司的立項依據(jù)來自兩種途徑：1、根據(jù)市場部或客戶反饋的信息，決定是否對原有產(chǎn)品進行性能上的改進、增加或減少某些功能，即開發(fā)更新?lián)Q代產(chǎn)品，以便更好地滿足客戶需求，獲得更多的市場份額；2、若公司計劃開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或開發(fā)新型的產(chǎn)品，目前則主要依靠公司的高級管理層對新技術(shù)、新市場的同步跟蹤、判斷并做出立項決定。
??不過，對于第二種情況，成曉華表示公司正在逐步培養(yǎng)一般的技術(shù)人員今后能在這方面做出更多貢獻?！　≡谔岢鲰椖空w規(guī)劃之后、最終確定項目之前，項目決策人聽取各方意見并進行可行性分析是必不可少的，但即使如此，由于市場情況錯綜復(fù)雜，不確定因素也很多，風(fēng)險問題無法完全消除，不少公司都遇到過某些項目做到一半甚至全部開發(fā)完又被閑置的情況。
??因此，為盡量規(guī)避風(fēng)險，除了在立項階段要綜合考慮各種因素和進行反復(fù)論證，在項目執(zhí)行過程中也要根據(jù)實際情況及時做出調(diào)整，以便將風(fēng)險或損失降至最低。 　　項目計劃的制定、執(zhí)行和變更考試論壇　　如果說項目的確立是總體方向上的把握，那么項目的規(guī)劃可以說是具體實施一個項目的首要步驟，也體現(xiàn)了整個項目管理的精髓，因為項目規(guī)劃的好壞將直接影響項目的人力資源管理、進度管理、成本和質(zhì)量管理等各個方面。
??項目的規(guī)模決定了項目規(guī)劃的復(fù)雜程度，但各級計劃的制定在所有企業(yè)的項目規(guī)劃中是必不可少的?，F(xiàn)在較為通用的項目管理軟件和工具(如MS　Project　2000、P3、OPP等)以及不少企業(yè)執(zhí)行的質(zhì)量認證體系如ISO9000、ISO2000(簡化版)都提供了制定項目書、計劃書的方法和標(biāo)準(zhǔn)格式，但需要結(jié)合企業(yè)和項目的實際加以靈活的應(yīng)用。
??　　北京首信股份有限公司系統(tǒng)研究所項目管理經(jīng)理嚴(yán)仕斌介紹道，在首信的項目管理中，首先根據(jù)項目特點確定項目研發(fā)流程，例如主研發(fā)流程、硬件開發(fā)流程、軟件開發(fā)流程等。對大型的系統(tǒng)項目，在確定研發(fā)流程后，再確定組織，制訂全面的計劃。首信把項目計劃分為四級：一級為主計劃；二級為子系統(tǒng)，三級為子項目級（通常包括幾十個）；四級為子項目組的具體開發(fā)人員，通常都有幾百人，都有自己的計劃。
??其制訂計劃的過程包括：計劃制訂－完善－評估－更改－執(zhí)行－評估。同時，文檔管理計劃、人員需求計劃、風(fēng)險管理計劃等也在初期制訂,項目配置管理計劃貫穿全過程。他還指出，制定計劃的目的是要將整個項目不斷細分，且這個細分過程是不斷完善和改進的。首信是采用國際通用的項目管理技術(shù)WBS(Work　Breakdown　Structure，工作分解結(jié)構(gòu))、CPM（關(guān)鍵路徑）、PERT（計劃評審技術(shù)）技術(shù)進行計劃的制訂，由大目標(biāo)到小目標(biāo)，直至任務(wù)分成兩周之內(nèi)可以完成的工作包，以便得到較好執(zhí)行，使整個計劃為更符合實際內(nèi)容。
??　 　　曾擔(dān)任過項目負責(zé)人的摩托羅拉(中國)電子有限公司高級IC設(shè)計工程師肖佐楠也認為，制定切合實際及詳細的實施計劃非常重要。摩托羅拉公司在制定項目計劃時列出了不同階段的里程碑(milestone)，以便檢查項目是否按期實施；另外，在項目進行的不同階段要進行檢查和考核(review)，根據(jù)檢查的結(jié)果，如有必要，將及時調(diào)整原有計劃。
??　 　　當(dāng)然，在很多中小型企業(yè)和中小型項目中，由于考慮到提高效率等因素，會將計劃制定過程進行簡化，但都基本遵循計劃制定、計劃實施和綜合變更的思路。例如，深圳東方潮通信技術(shù)有限公司的做法就是在項目確定后，項目經(jīng)理負責(zé)規(guī)劃項目和制定相關(guān)計劃，內(nèi)容包括時間進度、人員分配、資金使用、設(shè)備購置等。
??接著會有一個簡單的評審，之后，項目經(jīng)理就按計劃來實施具體的操作。不過，從全局的角度上看，將計劃細化和及時地調(diào)整、變更計劃對確保整個項目高效、順利地進行來說會有極大的促進作用?，F(xiàn)在的關(guān)鍵是企業(yè)要根據(jù)自身的情況找到這之間的一個最佳平衡點。　　成立項目組及相應(yīng)的人力資源管理　　從項目的規(guī)劃、設(shè)計到終試階段的整個過程中，人力資源管理始終貫穿其中，并與項目的成本、進度和質(zhì)量控制息息相關(guān)。
??這里主要探討研發(fā)項目實施中的人力資源配置問題。在規(guī)劃階段，組建項目組是一項重要內(nèi)容，不同企業(yè)在不同項目上有著不同的考慮。項目組成員主要包括各級項目負責(zé)人和工程師隊伍(包括設(shè)計工程師和測試工程師)?！　≡诼?lián)想的人員配置中，最重要的項目管理者是產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理。
??產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)產(chǎn)品整個生命同期(規(guī)劃、研發(fā)、生產(chǎn)、市場推廣、銷售)的管理工作，規(guī)劃初期就要拿出整個產(chǎn)品周期的時間表，這個時間表要求盡可能細，從而加強項目的控制，如果有些事情難以親自負責(zé)，則會授權(quán)一些主管在時間上進行控制，并與這些主管每周碰頭，隨時調(diào)整項目進度；而項目經(jīng)理在新產(chǎn)品規(guī)劃階段主要是協(xié)助產(chǎn)品經(jīng)理，他(或她)的重點是管理研發(fā)過程，直到產(chǎn)品能夠批量生產(chǎn)。
??項目管理者既可以由企業(yè)的技術(shù)管理層人員擔(dān)任，也可以從技術(shù)骨干中挑選，體現(xiàn)了用人的知識化、民主化。首信的做法能帶給我們一些啟發(fā)。他們首先確定項目的團隊核心，主要由項目管理經(jīng)理、技術(shù)核心人員組成，并在系統(tǒng)設(shè)計過程中發(fā)現(xiàn)項目管理人才，系統(tǒng)設(shè)計完成后，再確定子項目經(jīng)理，子系統(tǒng)設(shè)計完成后再確定子項目經(jīng)理。
??這些人員必須逐步深入了解整個項目，才能更好地對項目進行細分。

以上是我對于這個問題的解答，希望能夠幫到大家。