【簡介：】公司類型的主要分類有：合資、獨資、國有、私營、全民所有制、集體所有制、股份制、有限責任等等。根據(jù)股東對公司所負責任的不同，可以把公司劃分為五類：1、無限公司：即所有股東

公司類型的主要分類有：合資、獨資、國有、私營、全民所有制、集體所有制、股份制、有限責任等等。根據(jù)股東對公司所負責任的不同，可以把公司劃分為五類：1、無限公司：即所有股東無論出資數(shù)額多少，均需對公司債務承擔無限連帶責任的公司；2、有限責任公司：所有股東均以其出資額為限對公司債務承擔責任的公司；3、兩合公司：由無限責任股東和有限責任股東共同組成的公司；4、股份有限公司：全部資本分為金額相等的股份，所有股東均以其所持股份為限對公司的債務承擔責任；5、股份兩合公司：由無限責任股份和有限公司股東共同組成的公司。這種劃分方法是對公司進行最基本的劃分方法。溫馨提示：以上內(nèi)容僅供參考。應答時間：，最新業(yè)務變化請以平安銀行官網(wǎng)公布為準。 [平安銀行我知道]想要知道更多？快來看“平安銀行我知道”吧~

　　常規(guī)分類方法　　◎ 職能分類法　　職能分類法是指把企業(yè)中所有職能依據(jù)工作性質(zhì)、權(quán)責大小、難易程度以及所需的資格條件的順序，先橫后縱地歸入不同的等級，以此作為員工勞動報酬、任免及考評的基本依據(jù)。該分類方法的最大優(yōu)點在于以“事”為中心，因此被大多數(shù)企業(yè)采用?！　÷毮芊诸惙ㄏ碌膯T工管理主要依據(jù)職能的橫向以及縱向分類標準。處于不同的橫向類別之中的員工，其工作職責肯定有所不同。對不同職能進行科學的橫向劃分以及在同一類別的職能中進行科學的績效評估就成為職能分類法的關(guān)鍵所在?！　　?品位分類法　　品位分類法是將品(官階，等級)和位(職位)作為分類評價的基本要素，以員工所具有的資格條件為主要依據(jù)，以職務或級別高低來確定待遇。品位分類法更多地應用于公共部門的人力資源管理過程中，比如法國將其公務員分為A、B、C、D四類，具有嚴格的等級特征;而德國則分為簡單職務、中等職務、上等職務和高級職務。在業(yè)務比較單一、已經(jīng)形成明顯的核心競爭力或者是組織結(jié)構(gòu)比較簡單的企業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部某一特定部門，這種員工分類方法還是比較實用的。比如以銷售為主導業(yè)務的企業(yè)，可以根據(jù)市場執(zhí)行情況，分為總經(jīng)理、區(qū)域市場經(jīng)理、門市經(jīng)理三個等級。品位分類法的最大用途是提供人員考核、晉升、薪酬的依據(jù)。但是以“人”為依據(jù)而不是以“事”為依據(jù)的品位分類法，最終還是無法得到企業(yè)界普遍采用。因為，“事”作為企業(yè)有序運營的根本，是無法嚴格地劃分出等級的?！　　?混合分類法　　總體來說，職能分類法以及品位分類法是目前企事業(yè)單位中應用得比較多的員工分類方法，也得到了實踐的認可。企業(yè)在人力資源管理實踐中，更多的是將職能和品位分類方法結(jié)合使用，前提是以職能分類法為主。這種混合分類法，在大規(guī)模、集團化運作的企業(yè)中運用得尤其頻繁?！　∈袌鰞r值導向的分類方法　　◎ 基于人力資本視角的分類法　　D. Lepakt和S. Snell從人力資本理論視角出發(fā)，認為人力資本的特征主要是價值性和稀缺性。按此標準，可以將員工劃分為核心員工、獨特員工、通用員工和輔助員工?！　『诵膯T工：高價值-高稀缺的員工。他們掌握了特殊的知識和技能，而這些知識和技能與企業(yè)的核心能力密切相關(guān)，能夠為企業(yè)戰(zhàn)略目標做出卓越貢獻，比如微軟的研發(fā)工程師就屬于此類。　　獨特員工：低價值-高稀缺的員工。他們有非常特殊的、不易習得的知識和技能，因此相對緊缺，其價值貢獻是至關(guān)重要的，但不與企業(yè)核心能力直接相關(guān)，比如企業(yè)的法律顧問等?！　⊥ㄓ脝T工：高價值-低稀缺的員工。他們掌握的知識、技能能夠為執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略目標貢獻價值，與企業(yè)核心能力相關(guān)，但是在勞動力市場卻很容易獲得，比如會計、營銷人員等?！　≥o助員工：低價值-低稀缺的員工。他們掌握普通的知識和技能，極易在勞動力市場獲得，對于企業(yè)來講，他們主要從事操作性工作，其貢獻價值與企業(yè)核心能力間接相關(guān)?！　τ谶@四類員工的管理，應有所區(qū)別。必須注重核心員工的內(nèi)部開發(fā)和長期承諾，為了使他們的貢獻最大化，企業(yè)可以考慮適當授權(quán)鼓勵他們參與決策和工作上的自主。此外，可以考慮因人設(shè)崗、量身定制，根據(jù)員工的特點建立以培訓開發(fā)結(jié)果為導向的考核制度和以激勵為目的的高薪酬制度。對獨特員工的管理比較簡單，主要是建立長期合作的伙伴關(guān)系，注重合作、聯(lián)盟關(guān)系的維護即可。這一類員工最好采取團隊方式進行管理，注重與這些知識團隊的溝通、信息共享以及為其知識支付合理報酬等。對通用員工的管理，要以職位為核心，關(guān)注圍繞崗位需要來考察任職者的專業(yè)特長和技能，注重直接獲得員工即期的生產(chǎn)效率和價值。因此，在招聘環(huán)節(jié)，要建立合理的工作分析，明確任職資格，執(zhí)行嚴格的招聘流程;在培訓開發(fā)環(huán)節(jié)，要讓員工在短期內(nèi)熟悉業(yè)務，盡快上崗;在考核環(huán)節(jié)，必須圍繞近期績效，建立內(nèi)部相對公平、外部具有競爭力的薪酬體系。最后，對于輔助員工，可采用租用式、短期合同等方式來獲取。很多企業(yè)都將其輔助員工外包管理，投入較少?！　　?基于波士頓矩陣的分類法　　波士頓矩陣是一種極為有用的戰(zhàn)略管理工具，有助于理解多元化業(yè)務和幫助管理者建立資源分配決策的優(yōu)先目標。有些學者從這一視角出發(fā)發(fā)明了人力資源管理的波士頓矩陣。如圖1，橫軸是“員工對企業(yè)的貢獻”，縱軸是“企業(yè)對員工的控制力”，可將企業(yè)的員工分為以下四類：明星類員工、問號類員工、金牛類員工和瘦狗類員工。　　明星類員工：貢獻大-控制力強，包括研發(fā)人員和市場開發(fā)人員等?！　柼栴悊T工：貢獻大-控制力弱，主要來自于戰(zhàn)略部門的員工。　　金牛類員工：貢獻小-控制力強，包括一般秘書、辦事員、行政服務人員、車間操作工等從事事務性工作的員工?！　∈莨奉悊T工：貢獻小-控制力弱，包括由于外包業(yè)務形成的后勤人員、保潔員等?！　　?基于企業(yè)和員工價值觀匹配的分類法　　馬云始終強調(diào)“對于阿里巴巴來講，有共同價值觀和企業(yè)文化的員工是其最大的財富” 。研究證明，員工價值觀在所工作的企業(yè)得到實現(xiàn)的程度與企業(yè)價值觀通過員工貢獻價值的實現(xiàn)程度匹配較高，就會對企業(yè)與員工產(chǎn)生積極促進作用，反之則不然。按照這一標準，可以將員工劃分為三大類：一類是與組織價值觀匹配的員工;第二類是與組織價值觀不匹配的員工;第三類是與企業(yè)價值觀弱相關(guān)的員工?！　∨c企業(yè)價值觀匹配的員工，他們的價值觀與組織目標、經(jīng)營理念相一致，希望在實現(xiàn)自我職業(yè)理想的同時達到組織發(fā)展的目標，他們能夠與組織同甘共苦，擁有一種強烈的企業(yè)“主人翁”意識。對于這類員工，要給予充分的信任，建立授權(quán)機制。　　第二類員工指的是那些為了實現(xiàn)自身職業(yè)理想、經(jīng)濟利益等目標，不惜違反企業(yè)制度，甚至是損害企業(yè)利益的員工，必須將這類員工清理出企業(yè)。2002年，馬云在創(chuàng)業(yè)初期，給自己的公司立下了這樣一個規(guī)定：所有銷售人員都絕不能以任何形式向任何一個客戶發(fā)放回扣。幾個月后，公司的銷售冠軍公然違反這項規(guī)定。盡管他的年銷售額占到整個公司年銷售額的70%以上，馬云仍然毫不猶豫地開除了他，理由是：“價值觀不相同的員工，我們一律不留!”　　第三類員工是那些價值觀與企業(yè)價值觀有所不同，但不會造成沖突的員工，大部分是由于他們對企業(yè)缺乏深入了解而形成的。對于管理者來講，他們是游離的，需要通過專門的培訓、無形的企業(yè)文化來渲染、滲透，盡量使他們的價值觀與企業(yè)價值觀相一致，成為第一類員工的后備梯隊。　　◎ 基于員工特性的分類法　　基于大五人格理論，員工的性格特征可以分為盡責程度、外傾程度、神經(jīng)質(zhì)程度、開放程度、宜人程度五個維度。盡責程度高的人富于勝任感、條理性、責任心、事業(yè)心、自律性、審慎性，做事有條理、有計劃，并能持之以恒。外傾程度高的人在團隊里經(jīng)常是領(lǐng)導者，渴求刺激，喜歡明亮的顏色和喧鬧的環(huán)境，很容易結(jié)交朋友，能熟練地應付社會環(huán)境，積極參加團體活動。神經(jīng)質(zhì)程度高的人具有情緒不穩(wěn)定和難以調(diào)節(jié)的特征。開放程度高的人想象力活躍、自發(fā)接受新觀念、發(fā)散性思維、好奇心強、感情豐富。宜人程度高的人樂于助人、值得信賴、富有同情心、注重合作而不強調(diào)競爭、往往具有利他性?；诖笪迦烁窭碚?，可將員工按照這五個維度劃分為五類，分別管理?！　〉谝活悾罕M責程度較低的員工，主要是違反企業(yè)規(guī)章制度者和不勝任崗位工作者。對于前者，一般都是毫不猶豫地辭退，因為留下這類員工會引起其他員工的不公平感，影響企業(yè)氛圍，危及整個企業(yè)的利益。對于后者，必須使他們認識到，他們勉強留在企業(yè)，既耽誤企業(yè)業(yè)務進度，也耽誤個人發(fā)展。因此，要么設(shè)法提高他們的勝任能力，要么勸退他們?！　〉诙悾和鈨A程度較低的員工。必須引入競爭機制，在規(guī)范競爭中激發(fā)他們的潛力。要給他們設(shè)置具有適當挑戰(zhàn)性的任務，因為這可以激發(fā)他們的潛力和尋求其他員工合作的主動性?！　〉谌悾荷窠?jīng)質(zhì)程度高的愛抱怨員工。員工抱怨有兩種類型，一種是對企業(yè)的不合理現(xiàn)象向上級反映，這是正常的抱怨;另一種是在同事中傳播不良情緒，影響企業(yè)氛圍。對于第一種抱怨，管理者要進行認真調(diào)查并予以及時答復，加強溝通以消除誤解，進行改進以消除不合理現(xiàn)象。這種抱怨其實是企業(yè)持續(xù)改進的催化劑，是企業(yè)發(fā)展的動力而不是阻力，因此，管理者一定要保持開放寬容的態(tài)度。對于第二種抱怨，則要與抱怨者溝通，了解抱怨者的真實想法，化解誤解并動之以情、曉之以理，讓他向第一種抱怨者轉(zhuǎn)化。必要時要對第二種抱怨者進行勸誡，防止不良情緒蔓延?！　〉谒念悾洪_放程度較高的具有領(lǐng)袖氣質(zhì)的員工，要設(shè)法發(fā)掘他們的領(lǐng)袖能力，培養(yǎng)企業(yè)接班人。這主要通過授權(quán)給此類員工管理一個完整的團隊的方式來實現(xiàn)。例如，柳傳志培養(yǎng)出的楊元慶(聯(lián)想集團)、郭為(神州數(shù)碼)、朱立南(聯(lián)想投資)、陳國棟(融科智地)、趙令歡(弘毅投資)，已經(jīng)成為聯(lián)想系的聯(lián)合艦隊馳騁商海。　　第五類：宜人程度較高，工作認真負責，任勞任怨，但不善言辭的勤懇型員工。對于此類員工，管理者要在企業(yè)規(guī)章制度范圍之內(nèi)，維護他們的合法權(quán)益，建立公平公正的團隊文化。管理者必須認識到，這一類型的員工是企業(yè)的中堅力量，他們勤懇地執(zhí)行任務，優(yōu)化企業(yè)氛圍，即使他們不具備領(lǐng)袖能力，但對于企業(yè)的穩(wěn)定具有重大作用，必須高度重視。