【簡介：】Asgardia是世界上首個“太空國家”的名稱，2016年10月12日成立。這個項目旨在保護(hù)地球免受小行星的毀滅性撞擊。這支團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者是航空國際研究中心的創(chuàng)立者、俄羅斯商人、科

Asgardia是世界上首個“太空國家”的名稱，2016年10月12日成立。這個項目旨在保護(hù)地球免受小行星的毀滅性撞擊。這支團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者是航空國際研究中心的創(chuàng)立者、俄羅斯商人、科學(xué)家 Igor Ashurbeyli 博士，該項目旨在利用最先進(jìn)科學(xué)技術(shù)創(chuàng)造一個保護(hù)全人類的屏障，阻擋來自太空的人為或自然的威脅，居住在地球上的任何人都能成為市民。

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知名企業(yè)留住核心員工的案例

企業(yè)以人為本 如何留住核心員工 (zz)

背景資料
2000年11月2日，在四年內(nèi)一手將創(chuàng)維的銷售業(yè)績從7個億做到43．3個億的原創(chuàng)維中國區(qū)域銷售總部總經(jīng)理陸強華，攜創(chuàng)維150多號人馬，其中有11位原創(chuàng)維片區(qū)經(jīng)理，20多位管理層上的核心干部，以及他們最親信的核心員工，集體跳槽至“目前行業(yè)內(nèi)最差的企業(yè)”（陸強華語）——高路華。至此，創(chuàng)維中上層已發(fā)生了十起以上出走的個案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黃學(xué)政……這其中有原創(chuàng)維生產(chǎn)廠長、中國區(qū)域銷售總經(jīng)理、集團(tuán)副總裁、財務(wù)總監(jiān)、執(zhí)行董事，他們帶走的不僅是公司的客戶關(guān)系，更重要的是帶走公司的核心員工，給公司核心業(yè)務(wù)的正常開展和日常經(jīng)營造成了巨大的困難。下面的這篇文章分析了公司核心員工的價值，提出如何留住他們的解決辦法，并取得了很好的實施效果。

改革措施

所謂核心員工包括那些終日與顧客直接面對面地打交道或通過電話與客戶進(jìn)行各種業(yè)務(wù)洽談，因而可以稱之為公司的“形象大使”或“形象代言人”的一群人；還包括那些從事與企業(yè)的生死存亡休戚相關(guān)的核心業(yè)務(wù)的人。那么如何留住核心員工呢？創(chuàng)維主要從如下幾處方面入手。

1、核心員工對企業(yè)的認(rèn)同妨礙核心員工業(yè)績提高的一個因素是在一線員工中缺乏關(guān)于企業(yè)的真正的和有意義的信息。大多數(shù)的公司并未將信息共享放在一個優(yōu)先地位。結(jié)果，許多一線員工對公司究竟取得什么樣的收益，自己如何能為公司做出更大的貢獻(xiàn)等只有一個籠統(tǒng)而模糊的概念。而只有讓核心員工更多地了解企業(yè)的運營狀況和公司的理念，讓他們對公司感到更多的驕傲以及增進(jìn)他們對公司客戶需求的認(rèn)識和了解才能有效地達(dá)到“雙贏”。

2、讓核心員工做有意義的參與。對企業(yè)存亡負(fù)有責(zé)任的核心員工并不會自發(fā)產(chǎn)生對企業(yè)的認(rèn)同，除非他們真正認(rèn)識到自己的日?；顒邮侨绾闻c公司業(yè)績掛鉤的。事實上，提高核心員工滿意度的一個關(guān)鍵在于讓其做有意義的參與，當(dāng)前缺乏真正使團(tuán)隊成員參與到?jīng)Q策活動中去的機制，也很少或根本不考慮對雇員觀念隨后所產(chǎn)生的影響。大西洋航空公司管理方采取“GITS”（“成長與改進(jìn)團(tuán)隊”英文首位字母的縮寫）作為提高員工主人翁精神的建設(shè)性方法。GITS的成員一個個都變成了活動的主人：他們檢查自己所推薦的變革并確定其是否得到有效的落實。這樣，就完成了從診斷角色向一個更具領(lǐng)導(dǎo)色彩的角色的轉(zhuǎn)變，從而，使員工能更積極地投入并對業(yè)績的改進(jìn)負(fù)有責(zé)任。

3、制定明晰的目標(biāo)和業(yè)績考核體系。沒有明確的、可測量的績效目標(biāo)，對企業(yè)的認(rèn)同與投入對核心員工的忠誠和績效的影響將微乎其微。要想使核心員工的忠誠與績效之間的聯(lián)系看得見、摸得著，就必須讓員工理解目標(biāo)并定期進(jìn)行考核。正是因為牢記這一點，Bayer公司的員工與管理方共同開發(fā)出了績效記分板。記分板包含了對整個企業(yè)進(jìn)行測評的一整套辦法，反映了員工確實能夠施加影響的五個方面。由于記分板直觀地反映出五個方面在各個時期的變化，因此雇員能夠明白他們自己的績效是如何影響這些變化的以及這些變化又是如何對整個公司的業(yè)績產(chǎn)生影響的。

4、切實提高員工對工作的安全感。由于經(jīng)濟(jì)的全球一體化和商業(yè)競爭的日趨激烈，有保障的工作已逐漸成為了陳年舊事，但這并不意味著雇員就不需要工作安全感。如果雇員圓滿完成了他的工作并幫助他所在的企業(yè)取得成功，就有助于他保住自己的飯碗，并且提高他發(fā)現(xiàn)另一個工作機會的機率，同時反映到其薪酬的增長上。例如，Bayer公司的管理方則通過坦誠的溝通向員工解釋公司的策略并對員工的關(guān)心做出回應(yīng)?，F(xiàn)在，主管每月都會得到關(guān)于績效測評指標(biāo)的反饋報告并與員工共享這些信息。這種溝通提高了員工的工作安全感，因為他們知道管理方并不是在刻意隱瞞某些可能的壞消息。

5、靠激勵制度留人 。除了設(shè)計合理的薪酬制度外，還要有一個長期的激勵制度。一般來說，激勵制度包括內(nèi)部晉升制度和期權(quán)激勵制度。晉升制度包括的范圍比較廣泛，既包括職位的晉升，也包括非領(lǐng)導(dǎo)職位的晉升，也就是可以使員工在企業(yè)中的地位上升或社會地位提高的廣義晉升制度。本文主要討論期權(quán)激勵。我國科技企業(yè)的期權(quán)激勵制度主要借鑒西方已經(jīng)比較成熟的期權(quán)激勵制度，包括：股票激勵、股票升值權(quán)、限制股票獎勵、延期股票發(fā)行和員工持股計劃。

6、 靠“職業(yè)適應(yīng)”留人。就業(yè)市場雖然緊張，但才華橫溢、富于進(jìn)取的人才仍是眾企業(yè)的“搶手貨”。國外大公司普遍認(rèn)為，最難留住的人才是中層管理人員，特別是在公司任職3-8年的管理人員。他們熟悉公司的經(jīng)營之道，但獲得獎勵和提升的機會少。留人要留心，公司對招聘來的員工，制定職業(yè)適應(yīng)制度，讓員工一進(jìn)公司就了解各部門不同的工作職責(zé)，一旦你想離開崗位，可以先在公司內(nèi)部找發(fā)展機會，找適合自己的工作。美孚石油公司注意發(fā)揮不同層次雇員的能力，提前給他們晉升機會、安排不同工作。通過層層篩選管理人員，以發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)公司新的領(lǐng)導(dǎo)人，并讓新人輪流到各個職能部門工作。為了讓他們適應(yīng)職業(yè)，還為每位新人配備一位發(fā)展聯(lián)絡(luò)人。另外，SONY公司獨創(chuàng)的內(nèi)部招聘制度也不失為一個很好的解決辦法。

7、靠“特殊任務(wù)”留人。美國哈尼根公司為了留住能干的員工，實施雇員結(jié)構(gòu)圖模式，搞滿意坐標(biāo)：一條軸線反應(yīng)管理人員對工作的滿意程度，另一條軸線反映他們對公司滿意的程度、離開公司的可能性。兩個軸的坐標(biāo)到了交叉點后，公司就要采取刺激措施，幫助員工渡過跳槽危險期。為此，對一些有晉升希望的員工，在一時沒有職位空缺的情況下，讓雇員擔(dān)任需要幾個月才能完成的特殊任務(wù)。公司總裁坦言：因為雇員在一項引人矚目的工作中突然離去會感到內(nèi)疚；這還可以給公司幾個月的喘息時間，為雇員尋找晉升機會。

8、信任員工，充分授權(quán)。授權(quán)意味著激勵員工承擔(dān)更多的責(zé)任，擁有更多自行決策的權(quán)力。首先，授權(quán)必須要有適宜的對象，即成熟而熱忱的員工，他有足夠的能力和意愿去擔(dān)當(dāng)責(zé)任，所以授權(quán)的第一步是要培養(yǎng)他激勵員工的過程。懂得怎樣用有效的態(tài)度和方式去激勵別人，在經(jīng)理生涯中起著雙重作用，你激勵別人，別人也在激勵你，是互動的成長。我們可以從托馬斯·愛迪生和他的母親那里認(rèn)識到這一點，當(dāng)孩子感覺到他完全沉浸在可靠的信任中時，他會干得很出色。員工也是同樣，處于信任的氛圍中，他不會費盡心機地去保護(hù)自己免遭失敗的傷害；相反，他將全力地探索成功的可能性。在這一階段，經(jīng)理人扮演著領(lǐng)導(dǎo)者的角色，需要給予員工具體的目標(biāo)并加以指引和指導(dǎo)，協(xié)助他一起完成任務(wù)，很顯然，這時的效率很低下，因為員工不能獨立工作。

實施效果

創(chuàng)維需要有理想的人，創(chuàng)維需要有團(tuán)隊精神的人。創(chuàng)維集團(tuán)總裁黃宏生說：他現(xiàn) 在對人才更加信任。并不是因為他的覺悟提高了，可以做到“用人不疑，疑人不用”，而是因為現(xiàn)在有了制約的制度。學(xué)會了用激勵制度和監(jiān)督機制去管理人。現(xiàn)在創(chuàng)維的一些新的重要崗位都完善了合約，包括設(shè)立非競爭條款、知識產(chǎn)權(quán)條款等方面的內(nèi)容。新成立的六大公司的CEO以及一些關(guān)鍵的技術(shù)崗位，都簽署了這樣的合約。CEO與資方的合同長達(dá)幾十頁。

在管理變革上，創(chuàng)維從國際市場上引進(jìn)的優(yōu)秀科學(xué)家和企業(yè)家?guī)砹讼冗M(jìn)的管理思維，他們與國內(nèi)一流的企業(yè)家一起，正努力把創(chuàng)維塑造成一個企業(yè)家創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)新組織。為了更好的激勵優(yōu)秀人才，創(chuàng)維推行職工持股的做法，目前已有800多名核心骨干持有創(chuàng)維的股權(quán)，達(dá)到了企業(yè)效益與個人價值增長的緊密結(jié)合。以最優(yōu)的組織結(jié)構(gòu)、營銷結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)決勝于未來的競爭。

因此，創(chuàng)維集團(tuán)從集體跳槽的陰影中擺脫出來，繼續(xù)取得了超常規(guī)的發(fā)展，不斷從全國各地，甚至從海外引進(jìn)各種類型的人才，形成包括產(chǎn)品開發(fā)、銷售、品牌、國際營銷、資本運營等方面的人才團(tuán)隊，是一支國際化、專業(yè)的人才航空母艦。