【簡介：】本篇文章給大家談談《航空服務營銷策略》對應的知識點，希望對各位有所幫助。本文目錄一覽：
1、關于美國西北航空公司定位戰(zhàn)略


2、美國西南航空公司的經(jīng)營策略


3、從美國西

本篇文章給大家談談《航空服務營銷策略》對應的知識點，希望對各位有所幫助。

本文目錄一覽：

• 1、關于美國西北航空公司定位戰(zhàn)略
• 2、美國西南航空公司的經(jīng)營策略
• 3、從美國西南航空公司可以得到哪些經(jīng)驗
• 4、美國航空公司的網(wǎng)上客戶關系管理
• 5、誰能提供有關美國航空公司的網(wǎng)上客戶關系管理的文章？大神們幫幫忙
• 6、如何增強客戶體驗

關于美國西北航空公司定位戰(zhàn)略

以價格差異化為核心的競爭戰(zhàn)略

憑借最低的價格和最少的服務迅速占領市場

重視短程航線的開發(fā)

擁有的飛機都是一種機型--波音737,極為省油.

在保障飛行安全與質量的情況下,盡可能降低訓練,日常維修,存貨等方面的成本.盡量縮短飛機在地面的周轉時間.

只向乘客提供花生和飲料,不預定座位.

以降低服務質量為前提,大大的降低成本,雖然會引起部分乘客不快,但是由于它導致價格格外便宜,而且他一般都是短途航班業(yè)務,所以人們還是愿意作出讓步來換取低價格的短途旅行的.

這些做法既是西北航空致力于短途航班所帶來的有利因素,同時也是那些想與其競爭的航空公司在降低成本上難以與之匹敵的原因所在.

美國西南航空公司的經(jīng)營策略

美國西南航空是以低成本戰(zhàn)略贏得市場。美國西南航空的戰(zhàn)略是另辟蹊徑。

徑去占領潛力巨大的低價市場，明智地避免與美國各大航空公司的正面交鋒。美國西南航空只開設中短途的點對點的航線，沒有長途航班，更沒有國際航班。時間短，班次密集。一般情況下，如果旅客錯過了西南航空公司的一班飛機，完全可以在一個小時后乘坐該公司的下一班飛機。高頻率的飛行班次不僅方便了那些每天都要穿行于美國各大城市的旅客，更重要的是，在此基礎上的單位成本的降低才是西南航空公司所要追求的市場定位。通過和航空公司之間的代碼共享，提供更好的聯(lián)程服務。

美國西南航空成功的運用低價格的政策，打破了美國航空業(yè)統(tǒng)一實行民航局批準的高票價規(guī)則。在成立之始就把投資方向轉向提供永久的低價機票。美國西南航空還成功地實行了雙重票價—高峰票價和低峰票價。美國西南航空的低價格政策使飛機成為真正意義上城際間快捷而舒適的“空中巴士”。低票價以高效率和低成本為基礎。在低價格的同時還保持優(yōu)質服務。飛機維護和飛行操作標準超過了美國聯(lián)邦航空管理局的要求。美國西南航空的安全紀錄也相當好。 西南航空千方百計降低成本。飛機上不提供費事費人的用餐服務。當然，就連登機牌也是塑料做的，用完后收起來下次再用?！皳搁T”的結果是西南公司的機票價格可以同長途汽車的價格相競爭。

西南航空的領導團體提出有明確的目標——“賺錢、給每位員工提供穩(wěn)定的工作，并讓更多的人有機會乘飛機旅行”。明確的市場意識，把“打破官僚主義”作為自己的口號，擺脫大公司容易產(chǎn)生官僚主義，管理效率提高，而且能根據(jù)市場變動及時進行調(diào)整。強調(diào)“員工第一”的價值觀，建立激勵員工的企業(yè)文化。西南航空的企業(yè)文化是把公司變?yōu)橐粋€大家庭，充滿對每個人的愛、關懷和活躍的氣氛。

從美國西南航空公司可以得到哪些經(jīng)驗

低票價、低客座率和短航程，薄利多銷；要素一：揚長避短，堅持優(yōu)勢

西南航自成立起，就立足于發(fā)展航線短、密度高、票價低和點到點的航空市場。西南航的旅客主體是那些需要在城市間頻繁往來的客戶群。鑒于旅客主要集中在當?shù)厥袌?，而不是為旅客提供中轉服務，西南航?jīng)]有與其他航空公司簽訂公司間互運協(xié)議。

西南航的航班安排基于點到點的市場，而不是樞紐（hub-and-spoke）之間的市場。西南航高密集度的航班安排，很好地滿足了商務旅客以及休閑旅客的需要。通過避開中轉中心型的大機場而選擇衛(wèi)星城市機場，西南航將航班延誤和航班銜接降到最低，提高了航班的正點率，提高了飛機利用率，也為旅客節(jié)約了旅行時間。

正是由于低票價、方便快捷的高密集度航班和突出的旅客服務，西南航在其所服務的短程航線市場上，占主導地位。在西南航所服務前100條航線市場中，西南航的市場份額都在80％－90％之間。雖然在美國的前100個細分市場中，西南航只占41個，但它所運送的旅客是最多的。

要素二：簡單

簡單是西南航的一項最基本的經(jīng)營哲學。西南航自成立起，就定位于滿足短程、點到點旅客的需要，這是西南航經(jīng)營中不變的中心。

西南航只運營波音737機型，這能簡化航班安排與運營、降低飛機維修維護難度和成本，提高航材的通用率，降低飛行員訓練費用，更大提高飛行員和技術人員的工作效率。由于西南航與波音公司的密切合作往來，由于西南航是波音很多新機型的首次使用客戶，西南航的飛機引進成本相比其他公司要低。

在售票方面，西南航采用簡單、快捷和高效的訂票系統(tǒng)和登機手續(xù)辦理系統(tǒng)，縮短了旅客的整個旅行時間。西南航從不與其他航空公司合作安排航班的原因之一，也是為了使自己的航班安排更加靈活、簡單、快捷。

西南航的票價結構在美國國內(nèi)市場上是最簡單的，其常旅客計劃簡單明了，即免票獎勵的基礎是簡單的乘坐航班的次數(shù)，而不是航班旅程多少或者其他什么依據(jù)，免票本身的限值也是很少的。

西南航的簡單化經(jīng)營理念，并未影響其旅客服務質量，相反，正因為其簡單快捷的經(jīng)營風格，為旅客提供了更好的服務。

要素三：降低票價、更降低成本

從成立起，西南航就立足于向旅客提供低廉的機票。在保證安全的前提下，短程旅客最需要的，恰恰正是低票價。低票價是西南航經(jīng)營戰(zhàn)略中不可分割的一部分，在任何一天，在任何西南航所飛的地方，西南航都是低票價航空公司的象征。西南航就是低票價公司本身，而不是低票價航空公司中的一家。西南航同時也是低成本公司，這是西南航生存盈利的關鍵。

低成本的關鍵，則是高效率。在美國航空公司中，西南航的資產(chǎn)利用率和員工的工作效率都是最高的。西南航科學充分地安排其航班計劃，提高地面人員的效率，使飛機在地面停留的時間只有20分鐘左右，1995年西南航每位員工每年的平均旅客運送量達到2500名。西南航支付給員工的工資福利要高于航空業(yè)的平均水平，而西南航員工工作的高效率則帶來更低的成本優(yōu)勢。

由于占據(jù)市場份額的大部分，由于可信賴的低票價，以及方便快捷的訂票手續(xù)，西南航的銷售成本要低于其他主要航空公司。而西南航仍不斷采取創(chuàng)新舉措降，在降低成本方面始終處于領先位置。

西南航并不需要激勵員工采取措施降低成本，因為降低成本已成為每個員工每天的目標。降低成本本身就是西南航的生存方式。

要素四：待客如賓

正如西南航的副總裁Colleen C. Barret所說：“成功的秘密很簡單，那就是待客如賓，設身處地為旅客著想。正因為簡單，很多公司都把它忽視了?！倍嗄暌詠?，西南航的旅客滿意度和航班正點率是最高的，旅客投訴率是最低的，旅客行李托運誤差率是最低的。

西南航的目標就是向旅客提供可負擔的起的、安全的、熱情周到的航空服務。西南航的立足點就是短程旅客市場，它的市場銷售和經(jīng)營戰(zhàn)略也很好地為這一目標服務。西南航簡單快捷的訂票登機程序，低票價、高密度航班、準時和優(yōu)質的旅客服務等，都是為了滿足短程旅客的需要。而西南航的常旅客計劃，更典型地反映了其待客如賓的經(jīng)營理念，即盡量為旅客著想，為旅客減少麻煩、提供方便。

要素五：永不停止

在當今航空市場下，西南航的低成本和運營的高效率，西南航對變化和挑戰(zhàn)的敏捷反應，這使得西南航總能步步領先于競爭對手。

永不停止，才能靈活應對外界變化，才能先于變化做出反應，主動應對從而把握主動。1994年5月，由美聯(lián)航和大陸航空開發(fā)持有的電腦自動訂票系統(tǒng)，停止為西南航提供訂票服務時，西南航變被動為主動，尋求多元化解決方案，反而更勝對手一籌。1994年，西南航遭遇低成本的競爭者，即United Shuttle公司和Continental Lite公司的挑戰(zhàn)，雖然短期內(nèi)業(yè)績有所下降，但西南航反應迅速，全年業(yè)績不降反升，到1995年，兩個競爭對手即先后退出競爭市場。1995年1月起，西南航又是首家全面推行電子機票的公司。

要素六：雇用優(yōu)秀的人

西南航對外始終宣稱自己是人的公司，是一家以人為本的公司，西南航最重要的資產(chǎn)是其優(yōu)秀的員工，而不是飛機、航線和其他。這也是西南航區(qū)別于其他航空公司的所在。正因為如此，西南航在員工的招聘、培訓等方面投入大量的時間和資源。

西南航樂于聘用那些來自不同背景的人，以便豐富公司的多元文化。在招聘中，西南航不是按照工作崗位本身的要求選擇，而是注重應聘者是否有積極向上的樂觀精神。西南航的員工是個性鮮明的，另一方面，他們又注重團隊協(xié)作，共同為公司的發(fā)展努力。

西南航的員工從不害怕與眾不同。相反，西南航鼓勵員工發(fā)揮其創(chuàng)造性，在工作中獲得快樂。西南航員工并不墨守陳規(guī)，特別是在面對顧客時，如遇到特殊情況，即便超出了自己的職責范圍，他們往往也會努力保證顧客在西南航有一個舒適、難忘的旅程。

西南航重視員工、鼓勵員工為旅客著想的文化，既為員工創(chuàng)造了寬松的、自主性強的工作環(huán)境，更為旅客提供了方便、舒適、周到的服務，良好的旅客服務與真正的低成本運營相得益彰。

美國航空公司的網(wǎng)上客戶關系管理

一、 引言

美國西南航空公司以優(yōu)質服務著稱，當年，這個不起眼的小航空公司就是靠這一法寶躋身于美國前四大航空公司之列。有一個廣為流傳的故事：西南航空公司的某個票務代理遇到了一位誤了班機的乘客，該乘客要乘坐這次航班參加本年度最重要的商務會議。于是他專門調(diào)撥了一架輕型飛機，將顧客送往目的地。這個故事在令我贊嘆不已的同時，也令我心生疑竇：假定這類偉大的服務一再發(fā)生，該公司能不破產(chǎn)？那么，該公司這么做的動力和原因是什么呢？本文試分析航空公司在營銷服務中的發(fā)展變化。

二、航空公司營銷服務的目標

1、航空公司的服務利潤鏈

原來，該票務代理已工作了7年，所以他從顧客的姓名認出了這位顧客，知道他每年乘坐飛機300多次，每年可以給航空公司帶來18000美元的收入。這個故事背后的故事揭示了西南航空公司成功的原因所在。而我們所看到的“服務”只不過是表像而已。事實上，西南航空公司--優(yōu)質服務的典范，也經(jīng)常“解雇”顧客，尤其在他們喝醉了或無禮的時候。西南航空不僅僅是讓這類顧客離開飛機，而且告訴他們希望永遠不再見到他們。

從西南航空的故事我們引出一個新名詞：“服務利潤鏈”，服務利潤鏈管理正在改變市場營銷的外觀。以忠誠旅客的占有份額定義的市場份額質量，代替簡單的最大市場份額，成為企業(yè)的主要目標。達到這一目標意味著放棄“旅客永遠正確”的觀點，而接受“有些旅客從來不正確”的觀點；意味著應當更多地通過傾聽、通過提供優(yōu)質的旅客服務，以及依靠旅客向旅客的推薦來進行營銷工作；意味著較少依賴成本昂貴的推銷和廣告進行說教；意味著聽取旅客對產(chǎn)品和服務的要求，產(chǎn)品開發(fā)過程的管理也應當在跨職能的基礎上進行。

2、贏得旅客忠誠度

在營銷新紀元，失去一位忠誠旅客對航空公司實在是一場悲劇。這促使航空公司加強向員工宣傳旅客終身價值，開始像重視營銷工作一樣重視傾聽旅客意見，航空公司用優(yōu)質的服務贏得良好的企業(yè)形象，良好的企業(yè)形象又為獲得經(jīng)濟效益和更多的市場份額提供保證。對國內(nèi)十家主要航空公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，旅客選擇航班時，選擇航空公司因素占了很大的比例。（見表一）

表一：旅客選擇航空公司的原因

航空公司 公司原因 票價 機型 時刻 服務 ?？陀媱?/p>

國航 43.23 4.18 13.18 35.64 17.77 8.00

南航 34.49 4.62 25.25 29.66 15.29 9.71

東航 25.44 4.84 10.66 47.17 11.28 10.71

西南 24.41 1.95 18.52 45.53 15.74 5.24

北航 22.81 2.89 8.51 49.98 17.37 7.68

西北 21.48 3.26 23.33 44.24 13.67 6.09

海航 31.29 11.05 7.01 28.49 31.11 7.35

云南 35.33 2.63 29.53 40.31 22.55 5.62

廈航 35.93 2.42 8.80 36.93 24.35 8.67

新疆 20.52 2.24 17.93 50.34 15.17 9.14

平均 29.49 4.01 16.27 40.83 18.43 7.82

調(diào)查表明，航空旅客對航空公司有一定的忠誠度，有近三成的旅客出行時會選擇航空公司。公司原因和服務加起來占了近五成的因素。旅客忠誠度是提高服務利潤鏈業(yè)績最重要的動力之一。衡量旅客忠誠度最生動的指標就是旅客終身價值。計算旅客終身價值最簡單的方法是求出各種旅客的平均“壽命”（對航空公司忠誠的時間），以及旅客對產(chǎn)品和服務的年平均消費值。在此基礎上，可以估計旅客對價格的敏感度，以及因旅客的維系度提高帶來的利潤。此外，忠實旅客會為航空公司進行口頭宣傳，為航空公司贏得新旅客。這時可以對新旅客的數(shù)目進行分析，顯然，分析越完善，結果就越令人矚目。

三、 服務利潤鏈的實施--傾聽工程

1、 如何進行傾聽

傾聽是利茲—卡爾頓酒店營銷努力的核心要素。任何人得知客人的偏好，就可以通過前臺服務人員記錄到“客人偏好表”中，然后客人偏好就會進入所有分店的名為“客人歷史”的計算機文件中。這樣，根據(jù)酒店的預定名單察看客人偏好文件，工作人員就能采取各種必要措施迎接客人的到來。這種傾聽的“小把戲”還包括由前門迎賓人員從行李標簽上收集到達顧客的姓名，并迅速傳遞到服務前臺，給酒店其他員工使用?？腿送对V由引起投訴的酒店員工負責。問題解決后，此次投訴被記錄到“客人事件表”，并立即進入數(shù)據(jù)庫，可以使酒店其他人員了解到當天客人有不幸的經(jīng)歷而去投訴，可能需要特別的照顧和關心。

2、 傾聽的意義

利茲—卡爾頓的傾聽方式從幾個方面來說很有指導性，它是酒店戰(zhàn)略的核心。尤其是帶來大量的口頭廣告替代了連鎖酒店傳統(tǒng)的巨額營銷開支。更重要的是整個系統(tǒng)相對簡單、易于使用。這樣，每個人都被融入日常的數(shù)據(jù)收集和使用中，這可以讓認為此項工作是額外負擔的人增強對信息收集工作重要性的認識。

3、服務利潤鏈的必要性

服務利潤鏈為管理信息系統(tǒng)提供了廣泛的指導原則，涉及諸如利潤與收入增加值這類財務指標；顧客滿意度和忠誠度；服務和產(chǎn)品的價值成本分析；員工的滿意度、生產(chǎn)效率和忠誠度等。由于對這些指標進行測量需要一定的資金，有人不禁要問：企業(yè)是否有必要對服務利潤鏈的每一因素進行連續(xù)測量呢？答案非常簡單：完全有必要。因為人們很少會對利潤的連續(xù)測量表示質疑，而利潤鏈的基本元素都是利潤的決定因素。企業(yè)完全有必要以某種形式對這些因素進行定期測量。當然，前提條件是，采用的指標必須符合特定的企業(yè)及其整體戰(zhàn)略。

四、 航空公司營銷服務的發(fā)展--客戶關系管理

如果說航空公司服務利潤鏈是其營銷服務的指導思想的話，那么客戶關系管理就是其具體的實施方案。

1、客戶關系管理的背景

CRM（Customer Relationship Management）客戶關系管理系統(tǒng)是最近一段時期經(jīng)常被談論到的話題，在層出不窮的新術語中備受關注。因為CRM的運用直接關系到一個企業(yè)的銷售業(yè)績，它可以重新整合企業(yè)的用戶信息資源，使原本“各自為戰(zhàn)”的銷售人員、市場推廣人員、電話服務人員等等開始真正地協(xié)調(diào)合作，成為圍繞著“滿足客戶需求”這一中心要旨的強大團隊。CRM的實施成果經(jīng)得起銷售額、用戶滿意度、用戶忠誠度、市場份額等“硬指標”的檢測，它為企業(yè)新增的價值是看得見、摸得著的。

2、在航空公司的信息系統(tǒng)中，收益管理系統(tǒng)已經(jīng)逐漸成為在訂座系統(tǒng)（ICS、CRS）穩(wěn)定的前提下的核心系統(tǒng)，因為任何信息系統(tǒng)建設都是圍繞著相同的問題在進行，就是能否提高收益。而收益管理模式發(fā)展到或將要發(fā)展到個體市場的今天，CRM已經(jīng)成為收益管理最重要的數(shù)據(jù)源及解決途徑。

航空公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，今天的旅客已經(jīng)將他們自己視為控制點，并且他們希望得到個性化服務以及航空公司的快速響應。在眾多航空公司采取的服務策略中，位于前幾位的策略均是同客戶聯(lián)系在一起的。航空公司已經(jīng)把降低單位成本的概念演化為穩(wěn)定同客戶之間的信任度，從而降低客戶風險上面來。對于收益的控制已經(jīng)從航線、航班銷售逐漸發(fā)展為對VIP、FFP等重要旅客群的研究及市場促銷上。

從主要航空公司在1999年的重要市場策略的優(yōu)先級來看，以客戶為中心的策略明顯地排在前面：

1、改善客戶服務（58%）

2、改善客戶忠誠度（56%）

3、增長市場占有率（44%）

4、優(yōu)化市場聯(lián)盟共享（43%）

這反映出這樣一個事實，在放松管制和不斷競爭的市場條件下，客戶是中心。如果航空公司能夠在改善客戶滿意度及采取正確的措施提高重要客人的忠誠度的話，改變將是市場的最終目的—提高收益。

當前我國的航空市場正處于航空管制期的目標市場銷售階段，仍然沒有進入以個體客戶為中心的服務階段。但是，我們應當看到，隨著航空管制尤其是運價管制放松的趨勢，以及進入WTO后給航空公司帶來的國際、國內(nèi)競爭的壓力，我們必須要在以客戶為中心的服務概念作為核心的新經(jīng)營理念。

航空公司以客戶為中心的服務模式

在目標市場定位中，乘客在航空公司眼中依然是記錄編號，只是出現(xiàn)了增強的特定群體的記錄編號，如常旅客卡號、VIP卡號等。客戶數(shù)據(jù)分散在不同的系統(tǒng)中，缺乏一個統(tǒng)一的乘客信息源及相應的管理平臺，在這個階段仍然存在以下問題：

1、經(jīng)常飛的乘客并不代表其對航空公司的忠誠度

2、最常飛的乘客并不代表利潤最大

3、如何對乘客提供特色化服務

4、航空公司同乘客眾多的接觸點中如何采取一致的服務策略

5、不同服務部門如何共享乘客信息

在這些問題中實際上體現(xiàn)了由目標市場向個體市場轉變中存在的問題，即確定：

1、確認航空公司的真正高收益旅客而不是簡單的?？突蚋呤杖肼每?/p>

2、采集并集成個體市場旅客的相關信息

3、在與旅客眾多的接觸點中提供個性化的特色服務

3、 提供旅客方便集中的航班前、航班后與非正常服務的處理。

五、 結論

民航市場競爭同中國整體市場開放一樣，需要經(jīng)歷從單一到復雜，從粗放到集約的過程。從國外航空公司的經(jīng)驗來看，在不同的歷史階段航空公司為保證自己的航空產(chǎn)品銷售采取了不同的手段。同樣地，國內(nèi)航空公司也會在不同競爭特點的階段采取不同的服務及競爭方式 本文摘自市場營銷論壇。

誰能提供有關美國航空公司的網(wǎng)上客戶關系管理的文章？大神們幫幫忙

一、 引言 美國西南航空公司以優(yōu)質服務著稱，當年， 這個不起眼的小航空公司就是靠這一法寶躋身于美國前四大航空公司 之列。有一個廣為流傳的故事： 西南航空公司的某個票務代理遇到了一位誤了班機的乘客， 該乘客要乘坐這次航班參加本年度最重要的商務會議。 于是他專門調(diào)撥了一架輕型飛機，將顧客送往目的地。 這個故事在令我贊嘆不已的同時，也令我心生疑竇： 假定這類偉大的服務一再發(fā)生，該公司能不破產(chǎn)？那么， 該公司這么做的動力和原因是什么呢？ 本文試分析航空公司在營銷服務中的發(fā)展變化。 二、航空公司營銷服務的目標 1、航空公司的服務利潤鏈 原來，該票務代理已工作了7年， 所以他從顧客的姓名認出了這位顧客， 知道他每年乘坐飛機300多次， 每年可以給航空公司帶來18000美元的收入。 這個故事背后的故事揭示了西南航空公司成功的原因所在。 而我們所看到的“服務”只不過是表像而已。事實上， 西南航空公司--優(yōu)質服務的典范，也經(jīng)?！敖夤汀鳖櫩停?尤其在他們喝醉了或無禮的時候。 西南航空不僅僅是讓這類顧客離開飛機， 而且告訴他們希望永遠不再見到他們。 從西南航空的故事我們引出一個新名詞：“服務利潤鏈”， 服務利潤鏈管理正在改變市場營銷的外觀。 以忠誠旅客的占有份額定義的市場份額質量， 代替簡單的最大市場份額，成為企業(yè)的主要目標。 達到這一目標意味著放棄“旅客永遠正確”的觀點，而接受“ 有些旅客從來不正確”的觀點；意味著應當更多地通過傾聽、 通過提供優(yōu)質的旅客服務， 以及依靠旅客向旅客的推薦來進行營銷工作； 意味著較少依賴成本昂貴的推銷和廣告進行說教； 意味著聽取旅客對產(chǎn)品和服務的要求， 產(chǎn)品開發(fā)過程的管理也應當在跨職能的基礎上進行。 2、贏得旅客忠誠度 在營銷新紀元，失去一位忠誠旅客對航空公司實在是一場悲劇。 這促使航空公司加強向員工宣傳旅客終身價值， 開始像重視營銷工作一樣重視傾聽旅客意見， 航空公司用優(yōu)質的服務贏得良好的企業(yè)形象， 良好的企業(yè)形象又為獲得經(jīng)濟效益和更多的市場份額提供保證。 對國內(nèi)十家主要航空公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，旅客選擇航班時， 選擇航空公司因素占了很大的比例。（見表一） 表一：旅客選擇航空公司的原因 航空公司 公司原因 票價 機型 時刻 服務 常客計劃 國航43.23 4.18 13.18 35.64 17.77 8.00 南航34.49 4.62 25.25 29.66 15.29 9.71 東航25.44 4.84 10.66 47.17 11.28 10.71 西南24.41 1.95 18.52 45.53 15.74 5.24 北航22.81 2.89 8.51 49.98 17.37 7.68 西北21.48 3.26 23.33 44.24 13.67 6.09 海航31.29 11.05 7.01 28.49 31.11 7.35 云南35.33 2.63 29.53 40.31 22.55 5.62 廈航35.93 2.42 8.80 36.93 24.35 8.67 新疆20.52 2.24 17.93 50.34 15.17 9.14 平均29.49 4.01 16.27 40.83 18.43 7.82 調(diào)查表明，航空旅客對航空公司有一定的忠誠度， 有近三成的旅客出行時會選擇航空公司。 公司原因和服務加起來占了近五成的因素。 旅客忠誠度是提高服務利潤鏈業(yè)績最重要的動力之一。 衡量旅客忠誠度最生動的指標就是旅客終身價值。 計算旅客終身價值最簡單的方法是求出各種旅客的平均“壽命”（ 對航空公司忠誠的時間），以及旅客對產(chǎn)品和服務的年平均消費值。 在此基礎上，可以估計旅客對價格的敏感度， 以及因旅客的維系度提高帶來的利潤。此外， 忠實旅客會為航空公司進行口頭宣傳，為航空公司贏得新旅客。 這時可以對新旅客的數(shù)目進行分析，顯然，分析越完善， 結果就越令人矚目。 三、 服務利潤鏈的實施--傾聽工程 1、 如何進行傾聽 傾聽是利茲—卡爾頓酒店營銷努力的核心要素。 任何人得知客人的偏好，就可以通過前臺服務人員記錄到“ 客人偏好表”中，然后客人偏好就會進入所有分店的名為“ 客人歷史”的計算機文件中。這樣， 根據(jù)酒店的預定名單察看客人偏好文件， 工作人員就能采取各種必要措施迎接客人的到來。這種傾聽的“ 小把戲”還包括由前門迎賓人員從行李標簽上收集到達顧客的姓名， 并迅速傳遞到服務前臺，給酒店其他員工使用。 客人投訴由引起投訴的酒店員工負責。問題解決后， 此次投訴被記錄到“客人事件表”，并立即進入數(shù)據(jù)庫， 可以使酒店其他人員了解到當天客人有不幸的經(jīng)歷而去投訴， 可能需要特別的照顧和關心。 2、 傾聽的意義 利茲—卡爾頓的傾聽方式從幾個方面來說很有指導性， 它是酒店戰(zhàn)略的核心。 尤其是帶來大量的口頭廣告替代了連鎖酒店傳統(tǒng)的巨額營銷開支。 更重要的是整個系統(tǒng)相對簡單、易于使用。這樣， 每個人都被融入日常的數(shù)據(jù)收集和使用中， 這可以讓認為此項工作是額外負擔的人增強對信息收集工作重要性的 認識。 3、服務利潤鏈的必要性 服務利潤鏈為管理信息系統(tǒng)提供了廣泛的指導原則， 涉及諸如利潤與收入增加值這類財務指標；顧客滿意度和忠誠度； 服務和產(chǎn)品的價值成本分析；員工的滿意度、生產(chǎn)效率和忠誠度等。 由于對這些指標進行測量需要一定的資金，有人不禁要問： 企業(yè)是否有必要對服務利潤鏈的每一因素進行連續(xù)測量呢？ 答案非常簡單：完全有必要。 因為人們很少會對利潤的連續(xù)測量表示質疑， 而利潤鏈的基本元素都是利潤的決定因素。 企業(yè)完全有必要以某種形式對這些因素進行定期測量。當然， 前提條件是，采用的指標必須符合特定的企業(yè)及其整體戰(zhàn)略。 四、 航空公司營銷服務的發(fā)展--客戶關系管理 如果說航空公司服務利潤鏈是其營銷服務的指導思想的話， 那么客戶關系管理就是其具體的實施方案。 1、客戶關系管理的背景 CRM（Customer Relationship Management） 客戶關系管理系統(tǒng)是最近一段時期經(jīng)常被談論到的話題， 在層出不窮的新術語中備受關注。 因為CRM的運用直接關系到一個企業(yè)的銷售業(yè)績， 它可以重新整合企業(yè)的用戶信息資源，使原本“各自為戰(zhàn)” 的銷售人員、市場推廣人員、 電話服務人員等等開始真正地協(xié)調(diào)合作，成為圍繞著“ 滿足客戶需求”這一中心要旨的強大團隊。 CRM的實施成果經(jīng)得起銷售額、用戶滿意度、用戶忠誠度、 市場份額等“硬指標”的檢測，它為企業(yè)新增的價值是看得見、 摸得著的。 2、在航空公司的信息系統(tǒng)中， 收益管理系統(tǒng)已經(jīng)逐漸成為在訂座系統(tǒng)（ICS、CRS） 穩(wěn)定的前提下的核心系統(tǒng)， 因為任何信息系統(tǒng)建設都是圍繞著相同的問題在進行， 就是能否提高收益。 而收益管理模式發(fā)展到或將要發(fā)展到個體市場的今天， CRM已經(jīng)成為收益管理最重要的數(shù)據(jù)源及解決途徑。 航空公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，今天的旅客已經(jīng)將他們自己視為控制點， 并且他們希望得到個性化服務以及航空公司的快速響應。 在眾多航空公司采取的服務策略中， 位于前幾位的策略均是同客戶聯(lián)系在一起的。 航空公司已經(jīng)把降低單位成本的概念演化為穩(wěn)定同客戶之間的信任度 ，從而降低客戶風險上面來。對于收益的控制已經(jīng)從航線、 航班銷售逐漸發(fā)展為對VIP、 FFP等重要旅客群的研究及市場促銷上。 從主要航空公司在1999年的重要市場策略的優(yōu)先級來看， 以客戶為中心的策略明顯地排在前面： 1、改善客戶服務（58%） 2、改善客戶忠誠度（56%） 3、增長市場占有率（44%） 4、優(yōu)化市場聯(lián)盟共享（43%） 這反映出這樣一個事實，在放松管制和不斷競爭的市場條件下， 客戶是中心。 如果航空公司能夠在改善客戶滿意度及采取正確的措施提高重要客人 的忠誠度的話，改變將是市場的最終目的—提高收益。 當前我國的航空市場正處于航空管制期的目標市場銷售階段， 仍然沒有進入以個體客戶為中心的服務階段。但是，我們應當看到， 隨著航空管制尤其是運價管制放松的趨勢， 以及進入WTO后給航空公司帶來的國際、國內(nèi)競爭的壓力， 我們必須要在以客戶為中心的服務概念作為核心的新經(jīng)營理念。 航空公司以客戶為中心的服務模式 在目標市場定位中，乘客在航空公司眼中依然是記錄編號， 只是出現(xiàn)了增強的特定群體的記錄編號，如常旅客卡號、 VIP卡號等。客戶數(shù)據(jù)分散在不同的系統(tǒng)中， 缺乏一個統(tǒng)一的乘客信息源及相應的管理平臺， 在這個階段仍然存在以下問題： 1、經(jīng)常飛的乘客并不代表其對航空公司的忠誠度 2、最常飛的乘客并不代表利潤最大 3、如何對乘客提供特色化服務 4、航空公司同乘客眾多的接觸點中如何采取一致的服務策略 5、不同服務部門如何共享乘客信息 在這些問題中實際上體現(xiàn)了由目標市場向個體市場轉變中存在的問題 ，即確定： 1、確認航空公司的真正高收益旅客而不是簡單的?？突蚋呤杖肼每? 2、采集并集成個體市場旅客的相關信息 3、在與旅客眾多的接觸點中提供個性化的特色服務 3、 提供旅客方便集中的航班前、航班后與非正常服務的處理。 五、 結論 民航市場競爭同中國整體市場開放一樣，需要經(jīng)歷從單一到復雜， 從粗放到集約的過程。從國外航空公司的經(jīng)驗來看， 在不同的歷史階段航空公司為保證自己的航空產(chǎn)品銷售采取了不同的 手段。同樣地， 國內(nèi)航空公司也會在不同競爭特點的階段采取不同的服務及競爭方式 本文摘自市場營銷論壇。 參考資料： txtm/article/1335.html

如何增強客戶體驗

貴公司有什么樣的客戶體驗策略？客戶體驗策略可能有兩種：有計劃的和沒有計劃的。我認為，要想真正推動客戶體驗，需要兩者結合。

客戶體驗是客戶與供應商接觸的結果，幾乎所有商家都希望在關鍵時刻推動客戶體驗，避免客戶流失，而要尋找到客戶銷售旅程的高光時刻，似乎并沒有那么簡單。

客戶失敗的后果

一筆訂單，要么失敗，要么成功。失敗就意味著企業(yè)利潤和客戶的損失，我們不能保證每筆訂單都能成交，但是可以盡可能提高成交的概率，通常情況下這需要你了解自己企業(yè)的優(yōu)勢，例如產(chǎn)品功能豐富、優(yōu)質的客戶服務、價格低廉等，通過這些優(yōu)勢可以讓你在市場上有一定的影響力。

當你在考慮優(yōu)勢的時候，也就隱含著你可能會想到你的劣勢，這沒有關系，市場上很少有十全十美的產(chǎn)品，如果真的存在相對完美的產(chǎn)品，那么它的價格可能會讓某些客戶群體“高攀不起”。在這種情況下，聰明的企業(yè)會決定將低價值產(chǎn)品與其他有形的價值結合起來，例如友好的服務態(tài)度，在客戶尋求幫助時能及時的回復消息，精心設計的UI或者完善的售后服務等。

無論你決定將哪些優(yōu)勢與劣勢結合起來，以便重新構造產(chǎn)品新的價值，都需要用市場來驗證你的想法。在這過程中，你可以不斷地進行市場調(diào)研來改進你的方案，例如你可以實踐你的想法，也可以直接詢問你的受眾客戶“什么樣的方案是劃算可接受的？”等。

CRM工具

當你要進行市場實踐時，如果沒有合適的工具軟件，那么你很有可能無法收集客戶信息。如果是讓銷售部門通過電子表格的形式給您客戶信息，那么你接收的這些數(shù)據(jù)可能很難進行動態(tài)維護，所以你需要一款CRM軟件幫助您收集客戶信息，以便您能更好地進行決策。

收集客戶信息僅僅是第一步，您還需要從客戶的角度來思考問題，您可以通過制定合理的問卷調(diào)查，來詢問客戶的態(tài)度，并且能跟蹤結果。這時候，你很有可能會發(fā)現(xiàn)你的客戶喜歡什么，不喜歡什么，哪些影響了他們的體驗，從而做出相應的改進。

制定客戶體驗策略

部分人可能會有一個想法，即客戶體驗不是要制定策略，而是要做出反應，這沒有什么問題，但是我覺得在不可控的范圍內(nèi)可以采用無計劃的客戶體驗策略，而在可控的范圍內(nèi)可以實施有計劃的客戶體驗策略。

如果你想要了解哪一部分是可控范圍內(nèi)需要制定客戶體驗策略的一部分，你需要收集大量客戶對您的產(chǎn)品或服務的看法，基于這些大數(shù)據(jù)，你可以提取出有價值的信息。

這些信息可以幫助你分析：

你在哪個環(huán)節(jié)容易碰到問題。

客戶喜歡你做的哪些事情。

你為什么沒有達成目標。

當然，也并不是所有的信息都可以從數(shù)據(jù)分析出，畢竟銷售活動存在太多的不確定性，所以這時候需要你采用無計劃的客戶體驗策略。

綜上所述，我對您制定客戶體驗之旅的建議是：首先確定你想要整合的價值（優(yōu)勢的、劣勢的），在一開始就與您的客戶確認它，然后通過CRM軟件收集客戶信息數(shù)據(jù)，定期重新確認它。這樣一來，你就可以對客戶體驗的衡量將更加清晰。

關于《航空服務營銷策略》的介紹到此就結束了。