【簡(jiǎn)介：】本篇文章給大家談?wù)劇逗娇展竟倬W(wǎng)》對(duì)應(yīng)的知識(shí)點(diǎn)，希望對(duì)各位有所幫助。本文目錄一覽：
1、中國(guó)南方航空股份有限公司的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)


2、宇航團(tuán)隊(duì)管理員考核內(nèi)容


3、航空競(jìng)價(jià)是

本篇文章給大家談?wù)劇逗娇展竟倬W(wǎng)》對(duì)應(yīng)的知識(shí)點(diǎn)，希望對(duì)各位有所幫助。

本文目錄一覽：

• 1、中國(guó)南方航空股份有限公司的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)
• 2、宇航團(tuán)隊(duì)管理員考核內(nèi)容
• 3、航空競(jìng)價(jià)是什么意思
• 4、日本推出賞星航班，有哪些亮點(diǎn)？
• 5、公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則
• 6、四大廉航是哪四個(gè)

中國(guó)南方航空股份有限公司的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

除了頭等艙、商務(wù)艙及經(jīng)濟(jì)艙的設(shè)置，南航于2010年3月18日在其國(guó)內(nèi)航線上正式推出高端經(jīng)濟(jì)艙，成為中國(guó)首家在客機(jī)上增設(shè)高端經(jīng)濟(jì)艙的航空公司。新增設(shè)的高端經(jīng)濟(jì)艙比普通經(jīng)濟(jì)艙的座位多出40%的空間，將原經(jīng)濟(jì)艙座椅的前后間距由31英寸擴(kuò)大為35至37英寸，并根據(jù)機(jī)型大小設(shè)置了24至53個(gè)高端經(jīng)濟(jì)艙座位，通過加裝門或隔簾分離出專門的區(qū)域。共有約300架南航客機(jī)在2010年7月前完成改造，總計(jì)7000個(gè)高端經(jīng)濟(jì)艙座位投入市場(chǎng)。

南航在其部分長(zhǎng)程客機(jī)上提供便攜式機(jī)上娛樂設(shè)備（Portable Multimedia Device，簡(jiǎn)稱PMD），共設(shè)有空中影院、電視劇場(chǎng)、音樂時(shí)空、藍(lán)天書屋等8個(gè)欄目。其余多數(shù)客機(jī)則維持提供廣播制式的音頻及視頻系統(tǒng)。機(jī)上閱讀物主要有南航官方發(fā)行的《南方航空》、《往來》、《空中之家》（全英文）和《南方航空?qǐng)?bào)》等，其中《南方航空》創(chuàng)刊于1985年，現(xiàn)每月平均發(fā)行量達(dá)到22萬冊(cè)。 國(guó)際航班還提供機(jī)上免稅品售賣服務(wù)，品種包括香煙、化妝品及酒類。 南航的飛行常客獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是“南航明珠俱樂部”。明珠俱樂部會(huì)員除了在南航和天合聯(lián)盟會(huì)員航空的航班上累積和兌換里程，還可在四川航空、中華航空等航空合作伙伴的航班上累積和兌換里程，所累積里程均可記入明珠精英會(huì)員升級(jí)里程/航段中。此外，明珠俱樂部還與其他酒店、汽車租賃、信用卡、電信公司等合作，提供里程兌換及增值服務(wù)。

南航亦在各主要的大中型機(jī)場(chǎng)設(shè)立了貴賓休息室，提供閱讀室、健身室、浴室、酒吧及餐廳等設(shè)施。在與南航簽有貴賓休息室使用協(xié)議的機(jī)場(chǎng)，乘客若是明珠金、銀卡會(huì)員或者持有頭等艙機(jī)票、公務(wù)艙機(jī)票，即可使用南航的貴賓休息室。 南航明珠金卡會(huì)員還可額外邀請(qǐng)一名當(dāng)天同是乘坐南航航班的乘客共同進(jìn)入頭等艙休息室。 南航明珠俱樂部級(jí)別權(quán)益要求金卡天合聯(lián)盟精英級(jí)別：天合聯(lián)盟超級(jí)精英 精英里程：標(biāo)準(zhǔn)里程的30% 經(jīng)濟(jì)艙全票價(jià)訂座確認(rèn)：起飛前48小時(shí) 乘機(jī)手續(xù)辦理：頭等艙柜位 貴賓室：可邀請(qǐng)1名于當(dāng)天乘坐南航航班的旅客共同進(jìn)入 額外免費(fèi)行李：20千克或1件 優(yōu)先候補(bǔ)及升艙 航班不正常：頭等艙旅客地面服務(wù)待遇 定期收到禮品、資料 升級(jí)里程：80000公里 升級(jí)航段：40個(gè)指定航段 銀卡天合聯(lián)盟精英級(jí)別：天合聯(lián)盟精英 精英里程：標(biāo)準(zhǔn)里程的15% 經(jīng)濟(jì)艙全票價(jià)訂座確認(rèn)：起飛前72小時(shí) 乘機(jī)手續(xù)辦理：商務(wù)艙柜位 貴賓室：限本人進(jìn)入 額外免費(fèi)行李：10千克或1件 優(yōu)先候補(bǔ)及升艙 航班不正常：商務(wù)艙旅客地面服務(wù)待遇 定期收到禮品、資料 升級(jí)里程：40000公里 升級(jí)航段：20個(gè)指定航段 中國(guó)南方航空公司是國(guó)內(nèi)第一家創(chuàng)建電子商務(wù)平臺(tái)的航空公司。1999年2月1日，南航經(jīng)過自主開發(fā)建設(shè)，開通網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)，開創(chuàng)了國(guó)內(nèi)航空公司電子商務(wù)的先河。2000年3月28日，南方航空公司成功推出了國(guó)內(nèi)首張電子客票。此舉意味著南航步入了真正意義上的電子分銷時(shí)代，成為中國(guó)民航業(yè)電子商務(wù)發(fā)展的里程碑。通過引入歐美先進(jìn)航空公司流行的電子商務(wù)模式，南航樹立了成功融入全球航空電子商務(wù)潮流的企業(yè)形象，國(guó)際化程度和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力日益增強(qiáng)。

南航電子客票的發(fā)展歷程：

★1999年2月1日，南航在國(guó)內(nèi)首家推出電子客票和“網(wǎng)上訂座，全國(guó)送票”服務(wù)。

★1999年9月6日。通過招商銀行南航提供“網(wǎng)上支付，機(jī)場(chǎng)取票”服務(wù)。

★2000年3 月28日，南航推出了內(nèi)地首張“B2C”模式電子客票。可為旅客提供“網(wǎng)上訂票”、“網(wǎng)上支付”和 “電子客票”服務(wù)。

★2001年3月18日，推出供中間商使用的電子客票系統(tǒng)（B2B系統(tǒng)）。

★2003年3 年28日，南航與中國(guó)銀聯(lián)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，使南航形成了覆蓋國(guó)內(nèi)主要城市的電子客票銷售服務(wù)網(wǎng)。并開通國(guó)內(nèi)航線多艙位等級(jí)網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)。

★2003年4月28日，國(guó)內(nèi)銀行卡支付手段進(jìn)入多元化，支付銀行從原來的一家擴(kuò)充至十七家銀聯(lián)成員銀行。

★2003年9月22日，在全球首家開通中英文雙語版服務(wù)，先后啟用VISA、MASTER等國(guó)際卡全球支付，沖破地域界限實(shí)現(xiàn)全球24小時(shí)網(wǎng)上銷售及支付，成為內(nèi)地首家實(shí)現(xiàn)電子客票全球支付、全球銷售的航空公司。

★2005年10月28日，開國(guó)內(nèi)航空公司之先河，在廣州白云機(jī)場(chǎng)開通電子客票自助值機(jī)服務(wù)。

★2005年10月31日,南航BSP電子客票在廣州、湖南、深圳三地上線。

★2006年1月19日，在北京首都國(guó)際機(jī)場(chǎng)開通電子客票自助值機(jī)服務(wù)。

★2006年4月B2C與票價(jià)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)直鏈。B2C電子客票銷售平臺(tái)與票價(jià)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)直鏈，為旅客提供電子客票全區(qū)間票價(jià)動(dòng)態(tài)查詢服務(wù)。

★2006年7月6日，國(guó)內(nèi)首家推出“網(wǎng)上值機(jī)” ——網(wǎng)上辦理登機(jī)牌服務(wù)。

★2006年8月15日，海外離港系統(tǒng)在香港正式上線。完成雅加達(dá)、新加坡、吉隆坡、洛杉磯上線。

★2006年9月8日，南航國(guó)內(nèi)首家ICS電子客票（南航本票電子客票的一種）正式在貴州上線銷售。已經(jīng)完成13個(gè)分子公司、17個(gè)營(yíng)業(yè)部ICS電子客票上線。

★2006年10月9日，南航海外首家ICS電子客票在吉隆坡正式上線銷售。目前已經(jīng)在香港、新加坡、雅加達(dá)、新山等地區(qū)進(jìn)行銷售。

★2007年2月6日，和中國(guó)移動(dòng)聯(lián)合推出“掌上值機(jī)” ——“手機(jī)電子登機(jī)牌”服務(wù)。

宇航團(tuán)隊(duì)管理員考核內(nèi)容

歲末年初，工作比較忙，學(xué)習(xí)任務(wù)重，發(fā)一篇對(duì)公司管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核制度的思考。

企業(yè)績(jī)效來自于員工努力。由于在具有同樣勞動(dòng)能力的情況下，不同的工作態(tài)度和工作方式會(huì)產(chǎn)生不同的工作業(yè)績(jī)，所以通過開展績(jī)效管理來引導(dǎo)員工行為對(duì)提升企業(yè)績(jī)效來說具有非常重要的意義。所謂績(jī)效管理，是指圍繞工作目標(biāo)的制定與落實(shí)、工作效果的測(cè)評(píng)與改進(jìn)進(jìn)行的管理。它強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果導(dǎo)向和業(yè)績(jī)比較，其意義在于通過對(duì)工作成效的檢查和評(píng)估，肯定取得的成績(jī)，找出存在的缺陷，明確努力的方向，為工作改進(jìn)提供依據(jù)。這其中，業(yè)績(jī)考評(píng)是績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因?yàn)閱T工引導(dǎo)的關(guān)鍵就在于建立一個(gè)合理的業(yè)績(jī)考評(píng)規(guī)則，對(duì)工作成效進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)。

公司是一家脫胎于國(guó)有企業(yè)的國(guó)有控股上市公司。從重組之初，尤其2004年以來，公司始終圍繞發(fā)展戰(zhàn)略來思考自身管理模式，在安全、效益、服務(wù)，以及內(nèi)部管理、品牌形象等很多方面都取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。但管理層也發(fā)現(xiàn)，制約發(fā)展的深層次、結(jié)構(gòu)性、體制性矛盾仍未從根本上解決，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求的體制機(jī)制創(chuàng)新任務(wù)還很艱巨。而其中如何建立科學(xué)有效的績(jī)效管理機(jī)制，又成為人力資源管理體制改革的基礎(chǔ)工程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。2006年以來，圍繞這一任務(wù)，公司以管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核為績(jī)效管理機(jī)制改革的突破口，進(jìn)行了認(rèn)真的探索和嘗試。

1 管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核的背景簡(jiǎn)介

建立管理團(tuán)隊(duì)考核制度之前，經(jīng)過多年的探索和積累，公司已在多個(gè)方面初步建立了一整套的考核體系，這一體系包括安全責(zé)任承包書考核、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)承包書考核、綜合責(zé)任承包書考核，以及日常管理中的目標(biāo)管理、服務(wù)質(zhì)量檢查、增收節(jié)支檢查、航班正常性考核等內(nèi)容。其中責(zé)任承包書考核為年度考核，每個(gè)季度由負(fù)責(zé)組織考核的單位對(duì)各單位各項(xiàng)承包書的完成情況進(jìn)行檢查和評(píng)分，年底計(jì)算總分，考核結(jié)果用作評(píng)選先進(jìn)單位的基礎(chǔ)；目標(biāo)管理、服務(wù)質(zhì)量檢查、增收節(jié)支檢查和航班正常性考核均為月度考核，每月針對(duì)各相關(guān)單位這四個(gè)方面的工作情況進(jìn)行檢查，并對(duì)檢查結(jié)果進(jìn)行通報(bào)，其中針對(duì)航班正常性考核結(jié)果，公司還將對(duì)各單位進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

盡管考核體系已經(jīng)建立，但這樣的一套考核方案存在以下缺點(diǎn)：其一，這些考核工作分別由不同的機(jī)關(guān)單位負(fù)責(zé)實(shí)施和推進(jìn)，造成了考核的系統(tǒng)性不足，沒有形成對(duì)一個(gè)單位的綜合性評(píng)價(jià)；其二，這些考核辦法雖然涉及到公司工作的各個(gè)重要環(huán)節(jié)，但從根本上來說它們都是分散的“點(diǎn)”，沒有連成一個(gè)完善的績(jī)效考核“面”，更沒有形成一個(gè)績(jī)效管理的“體”；其三，對(duì)考核結(jié)果的應(yīng)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，有些考核結(jié)果只是用來進(jìn)行口頭或正式的表揚(yáng)、批評(píng)，有些考核結(jié)果如航班正常性考核雖然用來進(jìn)行金錢的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，但是這些獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的對(duì)象是被考核單位而不是管理層，對(duì)被考核單位管理層的收入沒有任何影響；其四，無法形成對(duì)管理人員素質(zhì)、能力和績(jī)效的基礎(chǔ)性評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)，造成管理人員的任免和管理職務(wù)的升降沒有客觀依據(jù)。

2006年，為了解決公司考核體系中存在的這些缺點(diǎn)和不足，提升公司績(jī)效管理水平，強(qiáng)化建立企業(yè)內(nèi)部規(guī)范有序的管理體系，進(jìn)一步建立以管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效帶動(dòng)員工個(gè)人績(jī)效的全局性績(jī)效管理模式，公司組織各機(jī)關(guān)單位經(jīng)過認(rèn)真調(diào)研和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，制定了《公司管理團(tuán)隊(duì)考核方案》。管理團(tuán)隊(duì)考核方案建立在公司原有考核體系的基礎(chǔ)上，是對(duì)原有考核體系的一個(gè)完善和補(bǔ)充。其基本思路是通過定期對(duì)代表各單位整體績(jī)效的3-5個(gè)關(guān)鍵考核項(xiàng)目進(jìn)行考核，來評(píng)價(jià)各單位管理團(tuán)隊(duì)的整體工作績(jī)效?？?jī)效考核結(jié)果將與各單位績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，每月公司從各單位管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)金中扣除50%，累計(jì)作為季度獎(jiǎng)金總額，根據(jù)每季度管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核結(jié)果，將獎(jiǎng)金總額在各單位管理團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行二次分配。

2 管理團(tuán)隊(duì)考核方案的理論根據(jù)

公司推行管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核的主要目的有兩個(gè)：一是為了充分調(diào)動(dòng)各級(jí)管理人員的積極性，另一方面更重要的也是為了在公司內(nèi)部建立一種績(jī)效意識(shí)和績(jī)效文化，尤其是提升各級(jí)管理人員的績(jī)效管理意識(shí)和績(jī)效管理能力，為公司下一步推行員工績(jī)效考核奠定基礎(chǔ)。基于這兩種考慮，公司在管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核方案的制定方面傾注了極大的熱情和心血，專門成立一個(gè)研究小組，由人力資源部經(jīng)理牽頭，組織企管部、辦公室、運(yùn)行安全技術(shù)部、財(cái)務(wù)部、運(yùn)行指揮中心等單位的相關(guān)管理人員和員工對(duì)如何確定考核指標(biāo)及權(quán)重進(jìn)行了深入的研究分析和試驗(yàn)。在制定方案階段，公司還引入了一家咨詢公司參與其中，作為人力資源管理專家提供意見參考。最終確定的方案主要有以下理論根據(jù)：

2.1關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是通過研究企業(yè)內(nèi)部工作流程的輸入、輸出情況，從中找出參數(shù)，把完成80%工作的20%關(guān)鍵行為進(jìn)行量化設(shè)計(jì)，變成可操作性的目標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置通常有3個(gè)根據(jù)與來源：一是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在明確企業(yè)級(jí)的KPI后，就需要把目標(biāo)分解到各個(gè)部門和職位，形成部門的KPI和員工的KPI；二是通過職務(wù)分析，明確過程目標(biāo)，即找出在工作過程中必須做、能量化的指標(biāo)，把它設(shè)計(jì)為部門和個(gè)人的KPI；三是特殊性的KPI。確定績(jī)效指標(biāo)的程度和方法一般為先確定企業(yè)的總體目標(biāo)，再將總目標(biāo)分解到部門，然后部門再將指標(biāo)分解到員工個(gè)人。這些分解到員工個(gè)人的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）體系的建立和測(cè)評(píng)過程本身，就是統(tǒng)一企業(yè)員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對(duì)各科室和部門管理者的績(jī)效管理起到很大的促進(jìn)作用。

根據(jù)公司整體工作目標(biāo)任務(wù)，管理團(tuán)隊(duì)考核方案為公司確定了8個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）：一是安全考核指標(biāo)，要求實(shí)現(xiàn)安全飛行和安全運(yùn)行；二是經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)，要求努力提升經(jīng)營(yíng)管理水平、提升公司經(jīng)營(yíng)效益；三是服務(wù)質(zhì)量，要求公司努力提升服務(wù)管理水平、提升公司品牌形象；四是航班正常性，作為服務(wù)質(zhì)量的重要一項(xiàng)內(nèi)容單列，要求公司努力提升航班正常性，為旅客提供可靠便捷又準(zhǔn)點(diǎn)的服務(wù)；五是成本管理，要求公司在保證飛行安全、提升經(jīng)營(yíng)管理水平和服務(wù)管理水平的基礎(chǔ)上盡可能降低生產(chǎn)運(yùn)行成本，提升公司效益；六是目標(biāo)管理，要求公司在改革創(chuàng)新之路上通過目標(biāo)管理的方式做好各項(xiàng)體制改革和機(jī)制創(chuàng)新任務(wù)的推進(jìn)與落實(shí)，它主要是一項(xiàng)行為指標(biāo)；七是服務(wù)滿意度，要求公司內(nèi)部為員工也提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，確保員工滿意，提升員工士氣；八是建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)展情況，要求公司正在進(jìn)行的基建項(xiàng)目按計(jì)劃推進(jìn)。

針對(duì)各單位的實(shí)際工作情況，管理團(tuán)隊(duì)考核方案分別為它們確定了3-5個(gè)考核項(xiàng)目，并根據(jù)考核項(xiàng)目在該單位工作中的重要性精心設(shè)計(jì)了項(xiàng)目權(quán)重。如飛行部主要任務(wù)就是保證飛行安全，同時(shí)盡可能在保證飛行安全的基礎(chǔ)上降低燃油成本，管理團(tuán)隊(duì)考核方案就給該單位確定了安全考核指標(biāo)、成本管理和領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)三個(gè)考核項(xiàng)目，權(quán)重分別為60、20、20；而公司辦公室主要負(fù)責(zé)的是行政成本控制、目標(biāo)管理推進(jìn)、服務(wù)公司領(lǐng)導(dǎo)、服務(wù)公司員工等工作，管理團(tuán)隊(duì)考核方案就給該單位設(shè)計(jì)了目標(biāo)管理、成本管理、服務(wù)滿意度和領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)等考核項(xiàng)目，權(quán)重分別為30、30、20、20。這種對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行分解的方式確保了公司各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)成為各部門努力的方向，避免了局部最優(yōu)化導(dǎo)致整體次優(yōu)化現(xiàn)象的發(fā)生，對(duì)公司各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和業(yè)績(jī)的提升發(fā)揮了重要的作用。

2.2服務(wù)價(jià)值鏈理論

服務(wù)價(jià)值鏈?zhǔn)且环N表明利潤(rùn)、顧客、員工、企業(yè)四者間關(guān)系的鏈，其內(nèi)在邏輯為：企業(yè)獲利能力的大小主要是由顧客忠誠(chéng)度決定的；顧客忠誠(chéng)度由顧客滿意度決定；顧客滿意度是由顧客認(rèn)為所獲得的價(jià)值大小決定的；價(jià)值大小最終要靠工作富有效率、對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的員工來創(chuàng)造；而員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)取決于其對(duì)企業(yè)是否滿意；滿意與否主要應(yīng)視企業(yè)內(nèi)部是否給予了高質(zhì)量的服務(wù)?？梢?，效益的最終產(chǎn)生原因是員工滿意度和企業(yè)的內(nèi)部服務(wù)。

作為一家現(xiàn)代服務(wù)型企業(yè)，公司對(duì)外部服務(wù)質(zhì)量和內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量均給予了足夠的重視，在8個(gè)公司層面的關(guān)鍵考核指標(biāo)中，服務(wù)質(zhì)量指的就是航空公司對(duì)旅客和貨主的服務(wù)質(zhì)量，考核的是外部顧客滿意度，服務(wù)滿意度主要指的就是公司對(duì)員工、各部門對(duì)其他部門和員工的服務(wù)質(zhì)量，考核的是內(nèi)部員工滿意度。內(nèi)外部服務(wù)滿意度同樣作為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，就抓住了服務(wù)價(jià)值鏈理論的精髓，也抓住了提升服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵。

2.3全方位考核思想

“全方位考核法”又稱為“360度考核法”，最早被英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。該方法的主要思想是通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體的評(píng)價(jià)來全面了解其工作績(jī)效。不同考核者具有不同的優(yōu)點(diǎn)：上司考核，具有目標(biāo)導(dǎo)向明確、了解業(yè)務(wù)內(nèi)容等特點(diǎn)；同事考核，彼此間一起工作時(shí)間長(zhǎng)，相互了解多，評(píng)價(jià)比較客觀，有利于增強(qiáng)協(xié)調(diào)團(tuán)結(jié)性；自己考核，通常會(huì)降低自我防衛(wèi)意識(shí)，從而了解自身不足，進(jìn)而愿意加強(qiáng)、補(bǔ)充自己不足之處，可以提高員工的自我管理意識(shí)；下屬考核，可以使高層管理者對(duì)組織和自身的管理風(fēng)格進(jìn)行診斷，獲得來自下屬的反饋信息；客戶考核，可以使管理者獲得來自組織外部的評(píng)價(jià)信息，從而保證較為公正的考核結(jié)果。

公司管理團(tuán)隊(duì)考核方案也利用和體現(xiàn)了360度全方位考核的管理思想。反映在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和考核方式上，主要有這樣幾個(gè)方面：一是專業(yè)性較強(qiáng)的指標(biāo)，其考核由職能部門進(jìn)行歸口管理（同事）；二是設(shè)計(jì)了服務(wù)質(zhì)量考核，由公司內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督員（同事）、旅客和貨主（顧客）進(jìn)行打分；三是設(shè)計(jì)了服務(wù)滿意度考核，考察內(nèi)部滿意度，由其他相關(guān)部門的管理人員、辦公室工作人員或其他與該部門業(yè)務(wù)有緊密關(guān)系的人員打分（同事），四是設(shè)計(jì)了領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)指標(biāo)，由公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行打分（上司），五是在目標(biāo)管理考核項(xiàng)目上，采取了每月由各部門管理團(tuán)隊(duì)討論提交部門月工作計(jì)劃和目標(biāo)、由分管公司領(lǐng)導(dǎo)簽字認(rèn)可的方式，來確定各部門管理團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理考核項(xiàng)目的評(píng)價(jià)基礎(chǔ)，這為各部門管理團(tuán)隊(duì)提供了考核的參與感，相當(dāng)于自己考核（自己），在一定程度上增加他們的自主性和對(duì)工作的控制。

“全方位考核法”打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者比較容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢(shì)”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象，防止考核角度的偏差、考核信息的不足，防止被考核者急功近利的行為。較為全面的反饋信息也有助于被考核者多方面能力的提升。所以，全方位考核思想對(duì)公司管理團(tuán)隊(duì)考核有著其積極的影響。當(dāng)然，“全方位考核法”也有一定弊端：一是考核成本高，當(dāng)一個(gè)人要對(duì)多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間耗費(fèi)多；二是容易成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑，個(gè)別員工不正視上司及同事的批評(píng)與建議，利用考核機(jī)會(huì)“公報(bào)私仇”；三是考核培訓(xùn)難度大，因?yàn)橐獙?duì)所有員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)?？紤]到業(yè)績(jī)意識(shí)尚未在員工中占據(jù)主流，推行管理團(tuán)隊(duì)考核正是為了首先在管理人員中建立業(yè)績(jī)意識(shí)，在此基礎(chǔ)上再推行員工考核，所以在管理團(tuán)隊(duì)考核方案中，并沒有設(shè)計(jì)下屬為上司打分的環(huán)節(jié)。

2.4目標(biāo)管理思想

目標(biāo)管理由管理學(xué)大師德魯克提出，強(qiáng)調(diào)員工工作目標(biāo)在企業(yè)管理中的重要作用，對(duì)績(jī)效管理和員工考評(píng)有著深刻的影響。目標(biāo)管理思想具有如下兩層基本含義：一是員工必須具有工作目標(biāo)，二是員工目標(biāo)應(yīng)該與企業(yè)總目標(biāo)相統(tǒng)一。按照這一思想，績(jī)效管理不僅是一種考核監(jiān)督手段，更是一種溝通培訓(xùn)方式。通過績(jī)效管理，可以促使企業(yè)成員廣泛參與到企業(yè)目標(biāo)的制定和實(shí)施中來。

公司管理團(tuán)隊(duì)考核方案在兩個(gè)方面體現(xiàn)了目標(biāo)管理的思想。一是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的確定與分解上，考核方案首先確定了公司層面的8個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，然后根據(jù)各單位工作實(shí)際，按照一定權(quán)重設(shè)定了各單位管理團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，這種方式確保了各單位及其管理團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致。二是設(shè)計(jì)了目標(biāo)管理考核項(xiàng)目，每月由各部門管理團(tuán)隊(duì)討論提交部門月工作計(jì)劃和目標(biāo)，由分管公司領(lǐng)導(dǎo)簽字認(rèn)可后交公司考核辦公室備案，作為各部門管理團(tuán)隊(duì)當(dāng)月目標(biāo)管理考核項(xiàng)目的評(píng)價(jià)基礎(chǔ)。這種方式確保了各單位能夠認(rèn)真思考自身管理的持續(xù)改進(jìn)，并確保各單位能夠?qū)⑦_(dá)成共識(shí)的改進(jìn)舉措予以推進(jìn)和落實(shí)。

2.5量化考核思想

確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要求遵循SMART原則：S代表“具體的”，指績(jī)效考核要針對(duì)明確的具體的目標(biāo)，不能含糊不清或模棱兩可；M代表“可度量的”，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可獲得的；A代表“可實(shí)現(xiàn)的”，指績(jī)效指標(biāo)是大多數(shù)人付出努力后是可以實(shí)現(xiàn)的；R代表“現(xiàn)實(shí)性”，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表“有時(shí)限的”，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。這其中的一條主線就是確?？己四軌蛄炕瘜?shí)施。量化的考核結(jié)果也使得考核結(jié)果的反饋較為直觀、清晰、明確，降低了考核結(jié)果反饋的難度，減少了容易產(chǎn)生分歧的機(jī)會(huì)。

除安全考核指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)繼續(xù)按照每年簽訂的安全責(zé)任承包書和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)承包書進(jìn)行季度性量化考核以外，管理團(tuán)隊(duì)考核方案為公司各單位的成本管理、目標(biāo)管理、顧客滿意度、內(nèi)部滿意度、航班正常性等考核項(xiàng)目均制定了量化考核辦法。除了目標(biāo)管理考核項(xiàng)目的考核辦法全公司通用以外，成本管理、顧客滿意度、內(nèi)部滿意度、航班正常性以及領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)等考核項(xiàng)目的量化考核細(xì)則都是個(gè)性化的，考慮到各單位工作內(nèi)容和工作要求的差異，即使同一個(gè)考核項(xiàng)目，針對(duì)不同的單位，量化考核細(xì)則也是有所區(qū)別的。這就大大提高了考核細(xì)則的針對(duì)性和可操作性。

2.6考核結(jié)果應(yīng)用

績(jī)效管理成功與否，在很大程度上取決于如何應(yīng)用績(jī)效考核的結(jié)果。一般來講，績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)該和薪酬、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、升職機(jī)會(huì)等聯(lián)系起來。而且，在考核的等級(jí)之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對(duì)不同的考核結(jié)果，在工資、晉升、使用等方面應(yīng)該體現(xiàn)較為明顯的差別，使績(jī)效考核帶有一定的激勵(lì)性，鼓勵(lì)員工的上進(jìn)心。如果不和薪酬、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、升職機(jī)會(huì)聯(lián)系起來，績(jī)效考核就不會(huì)受到員工的重視，而績(jī)效管理提升企業(yè)績(jī)效的目的就很難實(shí)現(xiàn)。只有公平合理地應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果，才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，才能使公司的績(jī)效得以提升。

根據(jù)公司管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核方案，考核結(jié)果在績(jī)效獎(jiǎng)金各考核項(xiàng)目的加權(quán)后得分為被考核單位的最終得分。根據(jù)最終得分情況，公司所有單位的管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效情況被分為A、B、C、D、E五個(gè)檔次。而根據(jù)各單位工作與公司安全、效益、服務(wù)的關(guān)聯(lián)性和責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，管理團(tuán)隊(duì)考核方案將公司各單位分為兩個(gè)系列，系列一為一線生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)核心單位；系列二為機(jī)關(guān)、后勤單位。對(duì)不同系列、不同績(jī)效檔次，考核方案分別設(shè)定不同獎(jiǎng)金系數(shù)，使部門考核結(jié)果和工作性質(zhì)均在管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)金中得到體現(xiàn)，在激發(fā)各單位管理團(tuán)隊(duì)積極性方面發(fā)揮了巨大作用。

3 管理團(tuán)隊(duì)考核方案的主要作用

推行管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核方案對(duì)公司的人力資源管理機(jī)制創(chuàng)新、業(yè)績(jī)提升、業(yè)績(jī)意識(shí)提升、服務(wù)意識(shí)提升等方面都發(fā)揮了積極的作用，對(duì)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來了積極的影響。

一是有效提升了公司上下的業(yè)績(jī)意識(shí)。公司以管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核為基礎(chǔ)和切入點(diǎn)，通過提升管理人員業(yè)績(jī)意識(shí)，進(jìn)一步提升各級(jí)管理人員對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)高度，在此基礎(chǔ)上指導(dǎo)各單位建立科學(xué)有效的員工績(jī)效考核體系，公司上下全面深入開展績(jī)效考核工作，初步建立了較為完整的“機(jī)構(gòu)辦事、人員干事、激勵(lì)促事”的管理體系，使公司上下在安全、效益、服務(wù)、成本控制等方面的業(yè)績(jī)意識(shí)得到有效提升，使公司的整體業(yè)績(jī)不斷超越歷史、創(chuàng)造新的輝煌。

二是有效提升了管理團(tuán)隊(duì)的協(xié)作意識(shí)。由于管理團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效獎(jiǎng)金只與該管理團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效掛鉤，而與管理人員的個(gè)人表現(xiàn)無關(guān)，這種考核制度強(qiáng)化了團(tuán)隊(duì)精神，弱化了個(gè)人意識(shí)。實(shí)行管理團(tuán)隊(duì)考核后，公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子的緊迫感和責(zé)任感進(jìn)一步增強(qiáng)，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子的整體合力進(jìn)一步發(fā)揮，他們對(duì)上級(jí)實(shí)行集體負(fù)責(zé)制，對(duì)下級(jí)發(fā)出的聲音一致，對(duì)內(nèi)凝成一股繩、形成統(tǒng)一目標(biāo)，對(duì)推動(dòng)公司加快發(fā)展起到了積極的促進(jìn)作用。

三是有效提升了公司內(nèi)部的服務(wù)意識(shí)。公司一直提倡服務(wù)意識(shí)，倡導(dǎo)上一生產(chǎn)環(huán)節(jié)為下一生產(chǎn)環(huán)節(jié)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，但一直以來，這種“服務(wù)意識(shí)”一直停留在口號(hào)上。實(shí)施管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核以來，這一制度發(fā)揮了很好的引導(dǎo)作用。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，員工餐食原來長(zhǎng)期沒有太大變化，員工意見很大。通過管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核中的內(nèi)部服務(wù)滿意度考核，給后勤單位帶來了很大的觸動(dòng)，他們現(xiàn)在定期推出新菜式、新花樣，受到員工好評(píng)。這也促進(jìn)了客戶服務(wù)質(zhì)量的提升。

四是有效提升了管理人員的創(chuàng)新精神。公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)中的目標(biāo)管理考核項(xiàng)目要求各單位只能填寫管理創(chuàng)新項(xiàng)目，不能填寫日常工作，這就迫使各級(jí)管理人員結(jié)合本單位的工作實(shí)際，認(rèn)真思考如何通過新的舉措提升管理水平。只有新想法還不夠，還要按照目標(biāo)管理的SMART原則制定工作推進(jìn)表。這就大大提高了公司各項(xiàng)管理新舉措、新辦法的落實(shí)力度，如5S管理、開放式柜臺(tái)等項(xiàng)目的落實(shí)，均得益于這一考核項(xiàng)目。創(chuàng)新是公司保持不斷進(jìn)步的源泉。

4 管理團(tuán)隊(duì)考核方案的不足之處

盡管取得了一定的成效，但公司的管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核還是存在著一些不足之處。

其一，管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核方案確定的8項(xiàng)關(guān)鍵考核指標(biāo)中，除了目標(biāo)管理考核項(xiàng)目具有行為指標(biāo)的特征、內(nèi)部滿意度考核項(xiàng)目具有過程指標(biāo)的特征以外，其他考核項(xiàng)目均是結(jié)果指標(biāo)。雖然具有一定的激勵(lì)作用，但若能找出更多的行為指標(biāo)和過程指標(biāo)進(jìn)行考核，或許可以在引導(dǎo)員工行為、提升員工工作積極性主動(dòng)性方面發(fā)揮更大的作用。

其二，這一考核方案把各單位工作績(jī)效作為各單位管理團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，有些偏僻。雖然各單位工作績(jī)效能夠反映各單位管理團(tuán)隊(duì)的績(jī)效情況，但對(duì)管理人員的考核還應(yīng)當(dāng)包括能力指標(biāo)。比如，惠普公司考核管理人員的指標(biāo)就包括這樣十項(xiàng)內(nèi)容：計(jì)劃組織能力、領(lǐng)導(dǎo)力、人員管理與培訓(xùn)、用戶滿意度、公平公正性、工作效率、工作質(zhì)量、團(tuán)隊(duì)合作、判斷力、工作環(huán)境。這樣的考核能夠揭示管理人員的能力情況，反映管理人員是否有提升的潛力。

其三，這一考核方案將各單位管理團(tuán)隊(duì)打包考核，但實(shí)際上管理團(tuán)隊(duì)中的管理人員個(gè)體的能力高低、發(fā)揮的作用大小都是有差異的。這種考核方式容易造成個(gè)別管理人員搭便車的行為。這樣的管理人員不但影響整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)期績(jī)效情況，而且影響公司管理人員隊(duì)伍在員工心目中的形象地位，影響員工對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的信心。

總而言之，實(shí)施3年來，管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核對(duì)公司的業(yè)績(jī)提升和人力資源管理體制創(chuàng)新都發(fā)揮了積極的作用。但由于制定該方案是公司首次實(shí)施系統(tǒng)科學(xué)的績(jī)效考核，認(rèn)識(shí)的差距、經(jīng)驗(yàn)的不足導(dǎo)致這一方案仍然還存在著一定的缺陷，有待在進(jìn)一步推進(jìn)過程中進(jìn)行不斷的完善。

航空競(jìng)價(jià)是什么意思

航空競(jìng)價(jià)就是航空競(jìng)價(jià)升艙。

具體的含義就是：在我們所乘坐的飛機(jī)起飛之前，乘坐的飛機(jī)的航空公司會(huì)給篩選出來的經(jīng)濟(jì)艙的乘客們發(fā)送短信，邀請(qǐng)經(jīng)濟(jì)艙的乘客們參加航空競(jìng)價(jià)升艙活動(dòng)。具體參加競(jìng)價(jià)升艙的步驟就是：乘客需要按照發(fā)來的短信中的指示前往該航空公司的官網(wǎng)頁面中，說出自己愿意升艙并且說出愿意給升艙花費(fèi)的錢數(shù)，這個(gè)航空公司就會(huì)在參加航空競(jìng)價(jià)升艙的乘客中選出愿意花費(fèi)錢數(shù)最多的乘客給他們進(jìn)行升艙服務(wù)，可以升艙到商務(wù)艙或者頭等艙。不過收到短信之后要向航空公司確認(rèn)是否有這個(gè)活動(dòng)。

日本推出賞星航班，有哪些亮點(diǎn)？

近日，日本星悅航空公司推出了賞星航班，引起很大反響。賞星航班顧名思義就是可以在飛機(jī)上觀賞星空，不過這個(gè)星空是天象儀投影出來，而不是乘客打開飛機(jī)窗口直接看到的。此次日本星悅航空公司在飛機(jī)通道上設(shè)置了六臺(tái)小型天象儀，將各種各樣的星空?qǐng)D案投放到機(jī)艙頂部，飛機(jī)乘客們抬頭就可以看到滿天星辰，整個(gè)投影時(shí)間大約二十五分鐘，期間機(jī)艙內(nèi)的燈會(huì)被關(guān)掉，整個(gè)機(jī)艙里只有熠熠星光。

這次賞星航班從北九州機(jī)場(chǎng)起飛，飛機(jī)飛行大約九十分鐘之后，會(huì)按照原路返回北九州機(jī)場(chǎng)。當(dāng)飛機(jī)飛到一定高度時(shí)，飛機(jī)上的乘務(wù)人員會(huì)將機(jī)艙內(nèi)的燈全部關(guān)掉，隨后，乘務(wù)人員將六臺(tái)小型天象儀打開，頓時(shí)整個(gè)機(jī)艙充滿了滿天星辰，飛機(jī)乘客就像置身于宇宙之中一樣，被星星包圍，抬手就能摘到星星。不得不說，星空真的很美，很夢(mèng)幻，這樣看星星也真的很浪漫。飛機(jī)乘客不僅可以看到各種各樣的星空?qǐng)D，而且也可以同時(shí)看到飛機(jī)外的小星星。

這樣飛到萬米高空，看星星的體驗(yàn)具有很強(qiáng)的吸引力，創(chuàng)新性，與平時(shí)在房頂看星星時(shí)的感受完全不一樣，前者更有代入感，更能給人身臨其境的觸動(dòng)。像日本星悅航空公司這樣推出特別飛行項(xiàng)目的航空公司還有很多，這些公司多是基于今年航空乘客流量減少，吸引乘客，增加航空公司收入的目的，比如澳大利亞航空公司也推出名為無目的地航班，飛機(jī)在天空飛行幾個(gè)小時(shí)后再下降。

日本星悅航空公司之所以會(huì)推出賞星航班，還是受到今年疫情的影響，航空客流大幅減少，日本航空公司為了增加收入，才想出這樣有趣的項(xiàng)目。在我看來，航空公司都可以推出更多有趣的項(xiàng)目。

公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則

績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)原則

1. 體現(xiàn)公司的績(jī)效價(jià)值

確定內(nèi)在的優(yōu)先次序，這種優(yōu)先次序應(yīng)該指導(dǎo)與績(jī)效相關(guān)的決策。您想讓每一個(gè)人理解什么樣的績(jī)效管理原則?明確公司對(duì)于各個(gè)優(yōu)先次序?qū)α㈨?xiàng)所持的立場(chǎng)，比如：

認(rèn)可團(tuán)隊(duì)還是認(rèn)可個(gè)人

注重成果的實(shí)現(xiàn)還是展示有價(jià)值的行為

尋找“選手A”還是激勵(lì)保留“選手B”

強(qiáng)調(diào)管理責(zé)任制還是鼓勵(lì)員工自我管理

找出與公司戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化相符的契合點(diǎn)。企業(yè)要向其員工傳達(dá)有關(guān)企業(yè)業(yè)務(wù)、人才、績(jī)效、獎(jiǎng)勵(lì)、發(fā)展和事業(yè)的各種信息，而績(jī)效管理流程就應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)這些信息。

清楚地向員工傳達(dá)你想創(chuàng)造什么樣的績(jī)效文化。要讓公司價(jià)值成為公司員工的指導(dǎo)方針，就需要清楚地向他們傳達(dá)，并且高層領(lǐng)導(dǎo)要在日?；顒?dòng)中以身作則。

有一家擁有團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)家文化的公司曾實(shí)施強(qiáng)迫排名制度，為此而在績(jī)效價(jià)值方面得到了一個(gè)重要教訓(xùn)。這種績(jī)效管理手段也許對(duì)有些公司來說是適用的，但是它不適合這家公司的戰(zhàn)略和文化。這種制度的結(jié)果是使得承受風(fēng)險(xiǎn)的精神日減，而患得患失的心態(tài)日盛——這已經(jīng)完全背離了這家公司的初衷。

2. 使行政管理人員承擔(dān)義務(wù)并積極參與

絕對(duì)不可低估行政管理團(tuán)隊(duì)言行的力量。行政管理人員可以在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層做出表率，為高效的績(jī)效管理奉獻(xiàn)力量。行政管理人員必須樹立模范榜樣，大力宣揚(yáng)契合績(jī)效文化的事跡。

建立業(yè)務(wù)案例，確保高層管理和主要權(quán)力群體的全力參與。確保行政管理人員理解優(yōu)異的績(jī)效管理實(shí)踐所能產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)利益，給他們以充分的理由做好績(jī)效管理工作。

使行政管理人員不斷地對(duì)績(jī)效管理的設(shè)計(jì)和實(shí)施提供支持。

要成功地實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理流程，其重要手段就是使行政管理人員積極參與。在績(jī)效管理流程中，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)越是積極參與，績(jī)效管理就會(huì)越成功。

在某個(gè)全球性的公司，員工們都知道他們的CEO會(huì)在呈遞給他的每一份報(bào)告上寫一個(gè)備忘錄，概括地指出其優(yōu)點(diǎn)以及需要改進(jìn)的地方。這個(gè)有目共睹的做法使公司的其他經(jīng)理們有所期望，并促使他們認(rèn)真地進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)和履行指導(dǎo)培訓(xùn)職責(zé)。

3. 注重制定“正確的”績(jī)效措施

確定績(jī)效目標(biāo)，這些績(jī)效目標(biāo)能夠在整個(gè)企業(yè)驅(qū)動(dòng)價(jià)值并產(chǎn)生影響。

績(jī)效管理的中心目的是使員工集中全力做正確的事情。將員工績(jī)效模型與公司業(yè)務(wù)模型統(tǒng)一起來。確保個(gè)人和團(tuán)隊(duì)預(yù)期績(jī)效與企業(yè)價(jià)值、目標(biāo)和行為相統(tǒng)一，這些企業(yè)價(jià)值、目標(biāo)和行為對(duì)于企業(yè)的成功是至關(guān)重要的。

績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要簡(jiǎn)單。注重制定“關(guān)鍵任務(wù)”績(jī)效措施。在要求越來越高且快速發(fā)展的環(huán)境之中，必須恰當(dāng)?shù)胤智迨虑榈妮p重緩急，定好優(yōu)先次序。一項(xiàng)完善的個(gè)人績(jī)效管理計(jì)劃應(yīng)該清楚地規(guī)定能對(duì)業(yè)務(wù)成功產(chǎn)生關(guān)鍵性作用且與公司價(jià)值相統(tǒng)一的一系列結(jié)果和行為。確保績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單清楚，使經(jīng)理能夠順利使用和運(yùn)用。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該由工作實(shí)績(jī)來支持，這種工作實(shí)績(jī)能夠通過可獲得的員工績(jī)效信息來源進(jìn)行收集。

統(tǒng)一績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。確保各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于成功的績(jī)效管理有共同的表達(dá)方式和一致的感受。如果缺少統(tǒng)一的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)導(dǎo)致員工們對(duì)于預(yù)期績(jī)效的認(rèn)識(shí)混淆不清，破壞員工們對(duì)于績(jī)效管理流程公正性的信心。盡管在公司不同的地理區(qū)域和業(yè)務(wù)板塊，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)必須合乎相應(yīng)的法律，符合相關(guān)的文化，但是經(jīng)理應(yīng)該在整個(gè)業(yè)務(wù)板塊中保證實(shí)施要求統(tǒng)一的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一了，可以確保在不同評(píng)價(jià)者之間持有一致的成功標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)生一致的結(jié)果。

4. 讓經(jīng)理對(duì)績(jī)效反饋和區(qū)分負(fù)起責(zé)任

要求經(jīng)理尋求、提供和獲取誠(chéng)實(shí)的績(jī)效反饋。有了清晰的績(jī)效目標(biāo)并且收到定期的績(jī)效反饋能使任務(wù)完成得更好。因此，提供和獲取績(jī)效反饋應(yīng)該是那些管理人員的一種核心能力。應(yīng)該基于績(jī)效反饋能力的質(zhì)量來選用、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)勵(lì)和發(fā)展經(jīng)理人員。

使經(jīng)理能夠區(qū)分高績(jī)效員工和低績(jī)效員工。為經(jīng)理提供指導(dǎo)方法、資源和工具，使之能夠區(qū)分其業(yè)務(wù)板塊或業(yè)務(wù)部門內(nèi)的員工績(jī)效水平。使經(jīng)理能夠準(zhǔn)確地區(qū)分員工的績(jī)效，既可從絕對(duì)意義上(如：與制定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)照)來區(qū)分，也可從相對(duì)意義上(如：與其他人相比較而言的相對(duì)貢獻(xiàn))來區(qū)分。為高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層、直接經(jīng)理和人力資源專家們傳授進(jìn)行決策和流程運(yùn)行所必需的技能。如果實(shí)施強(qiáng)迫排名制度，則須運(yùn)用可靠有效的方法建立比照組群，比較員工們的相對(duì)貢獻(xiàn)，最后確定排名評(píng)定。

激勵(lì)經(jīng)理進(jìn)行有效的績(jī)效評(píng)價(jià)。有多種因素會(huì)影響經(jīng)理做出有效的績(jī)效評(píng)價(jià)。經(jīng)理通常都會(huì)設(shè)定一些不明確的績(jī)效目標(biāo)，他們幾乎沒有接受什么培訓(xùn)，而且為了博得員工的喜歡，一般會(huì)避免與員工進(jìn)行嚴(yán)肅強(qiáng)硬的溝通。如果經(jīng)理具備了相應(yīng)的能力和手段來收集有效的績(jī)效數(shù)據(jù)，并且他們有責(zé)任通過適當(dāng)?shù)拇胧┖头答亖碜龀鲇行У目?jī)效決策，那他們就會(huì)受到激勵(lì)，進(jìn)行有效的績(jī)效評(píng)價(jià)。有一家大型業(yè)務(wù)技術(shù)公司自動(dòng)運(yùn)行了為經(jīng)理提供反饋的流程，并以之作為其績(jī)效評(píng)價(jià)流程的一部分。在經(jīng)理對(duì)其員工進(jìn)行評(píng)價(jià)之前，公司為其提供了一張“記分卡”，卡中的信息包括經(jīng)理團(tuán)隊(duì)、部門或單位如何執(zhí)行關(guān)鍵性指標(biāo)以及根據(jù)這些指標(biāo)而建議設(shè)置的評(píng)級(jí)分配。在對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)(并且保持那些建議設(shè)置評(píng)級(jí)分配之外的等級(jí))以后，經(jīng)理將收到反饋，顯示他(她)的評(píng)價(jià)與其他經(jīng)理和更廣泛意義的公司標(biāo)準(zhǔn)相比是何種情況。因此，這家公司并不是僅僅制定評(píng)價(jià)規(guī)則，而是為其經(jīng)理們提供一次學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，使經(jīng)理能夠不斷地改進(jìn)績(jī)效管理流程。

5. 建立互補(bǔ)式角色和職責(zé)

鼓勵(lì)員工參與。采取措施保證讓員工和經(jīng)理共同對(duì)績(jī)效管理負(fù)起責(zé)任。要求員工參與目標(biāo)設(shè)定以及對(duì)績(jī)效管理的跟蹤和監(jiān)控。鼓勵(lì)員工定期評(píng)估其績(jī)效流程。不可讓員工和經(jīng)理成為“受害者和施害者”的角色。

要使經(jīng)理“負(fù)責(zé)”結(jié)果，人力資源“負(fù)責(zé)”流程?？?jī)效管理是一項(xiàng)核心的業(yè)務(wù)流程，可有助于一個(gè)企業(yè)通過規(guī)劃工作以及發(fā)展和激勵(lì)績(jī)效來有效地對(duì)其勞動(dòng)力實(shí)施管理。人力資源職能應(yīng)該為勞動(dòng)力提供必要的績(jī)效、發(fā)展、培訓(xùn)和獎(jiǎng)勵(lì)手段，有效地實(shí)施績(jī)效管理。

6. 與其它業(yè)務(wù)和人力資源流程相結(jié)合

統(tǒng)一企業(yè)和個(gè)人績(jī)效規(guī)劃。將公司業(yè)務(wù)和個(gè)人績(jī)效管理周期調(diào)整一致。把業(yè)務(wù)績(jī)效規(guī)劃與個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)設(shè)定統(tǒng)一起來。

創(chuàng)建一體化人才管理流程。人才聘用、人才發(fā)展、績(jī)效管理和獎(jiǎng)勵(lì)制度應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)統(tǒng)一。為了最大限度地提高績(jī)效并鼓勵(lì)各個(gè)層級(jí)的員工“齊心協(xié)力”，人才管理流程都應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)關(guān)于優(yōu)異績(jī)效的相同信息。如果人才管理流程結(jié)合得不夠統(tǒng)一的話，那就不成其為連貫一致的制度，也不可能達(dá)到預(yù)想的高質(zhì)績(jī)效。

明確規(guī)定績(jī)效與薪酬之間的聯(lián)系。明確制定“游戲規(guī)則”并將之清楚地傳達(dá)到員工。確保經(jīng)理和員工們都理解績(jī)效的哪些方面能決定薪酬(比如：激勵(lì)性獎(jiǎng)金僅與員工創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，而加薪則要根據(jù)其總體績(jī)效等級(jí)評(píng)定的情況而定)。而且，對(duì)于員工的相對(duì)貢獻(xiàn)或者比照標(biāo)準(zhǔn)而言的絕對(duì)績(jī)效是否可以決定其薪酬這個(gè)問題，須予以明確規(guī)定并向員工公開通告。

7. 盡量減輕行政管理負(fù)擔(dān)

實(shí)施自動(dòng)化行政管理。充分利用可用技術(shù)，這樣能最大限度地減輕行政管理的負(fù)擔(dān)，并最大限度地增加員工的參與和支持。現(xiàn)在基于網(wǎng)絡(luò)的新軟件使經(jīng)理和員工很容易就能調(diào)整目標(biāo)，獲得在線績(jī)效資料，并可收集多來源的評(píng)論和審批。一體化人才管理軟件系統(tǒng)也是可以獲得使用的。有了這些系統(tǒng)，公司能夠?qū)⑵淙瞬胚x用、發(fā)展、績(jī)效管理和獎(jiǎng)勵(lì)制度協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來。

簡(jiǎn)化流程步驟。對(duì)于一個(gè)復(fù)雜的流程，不要僅僅簡(jiǎn)單地任其自我運(yùn)轉(zhuǎn)。尋找機(jī)會(huì)簡(jiǎn)化流程步驟，簡(jiǎn)化行政管理需求。

8. 提供必要的溝通和培訓(xùn)

增強(qiáng)績(jī)效管理“技能”和“意志”。培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)擴(kuò)展必要的績(jī)效管理技能的范圍，包括績(jī)效規(guī)劃、反饋、評(píng)估和發(fā)展。但是，許多經(jīng)理拒絕承擔(dān)全范圍的績(jī)效管理職責(zé)，因此，他們也有必要接受教育，理解其中的道理，做好績(jī)效管理工作。要確保讓經(jīng)理理解高績(jī)效管理實(shí)踐所能帶來的經(jīng)濟(jì)收益。

為所有的利益相關(guān)人傳授必要技能。績(jī)效管理培訓(xùn)不僅僅是針對(duì)主管。為了有效地進(jìn)行員工績(jī)效管理，公司需要解決所有流程利益相關(guān)人的培訓(xùn)需求，包括員工、流程參與人員、推動(dòng)流程運(yùn)行的經(jīng)理、檢查其它經(jīng)理績(jī)效管理決策的領(lǐng)導(dǎo)以及為績(jī)效管理流程提供支持的人力資源專家。

通過持續(xù)進(jìn)行的信息溝通來支持流程的運(yùn)行。有效的績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)進(jìn)行的流程，要求經(jīng)理和員工們都具有一系列復(fù)雜的技能。為所有利益相關(guān)人提供績(jī)效管理方面的持續(xù)進(jìn)行或更新的培訓(xùn)和信息溝通。

9. 對(duì)績(jī)效管理的成功實(shí)施進(jìn)行衡量和跟蹤

對(duì)流程的成功實(shí)施進(jìn)行跟蹤。采用正確的標(biāo)準(zhǔn)，這樣就能夠?qū)λ鶎?shí)施的績(jī)效管理實(shí)踐進(jìn)行跟蹤?？梢酝ㄟ^考慮一些問題來評(píng)估流程的實(shí)施是否成功，比如：績(jī)效管理流程是如設(shè)計(jì)的那樣在實(shí)際展開嗎?利益相關(guān)人對(duì)流程運(yùn)行的質(zhì)量滿意嗎?績(jī)效檢查在按時(shí)進(jìn)行嗎?績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)踐是如預(yù)期的那樣區(qū)分出績(jī)效水平嗎?有關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)和晉升發(fā)展的決策準(zhǔn)確地體現(xiàn)了績(jī)效嗎?

衡量業(yè)務(wù)影響。對(duì)業(yè)務(wù)影響進(jìn)行評(píng)估有助于區(qū)分績(jī)效管理活動(dòng)的優(yōu)先次序?？梢酝ㄟ^考慮一些問題來判定業(yè)務(wù)影響，比如：采取什么績(jī)效措施來優(yōu)化業(yè)務(wù)績(jī)效?如何通過調(diào)整績(jī)效管理實(shí)踐來最大限度地提高業(yè)務(wù)績(jī)效?那些被確定為高績(jī)效員工的能力和貢獻(xiàn)是否符合未來業(yè)務(wù)需求?晉升發(fā)展計(jì)劃對(duì)績(jī)效有什么影響?

不但要分析員工所說的話，還要分析他們所做的事。定性與定量相結(jié)合的分析方法可以確定出績(jī)效管理的最佳實(shí)踐，這些最佳實(shí)踐能使員工參與其中，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值。感性認(rèn)識(shí)(員工所說的話)可以通過行政管理人員面試和員工感覺來判定。行為和企業(yè)實(shí)踐(員工所做的事)可以通過建立勞動(dòng)力動(dòng)態(tài)統(tǒng)計(jì)學(xué)模型和績(jī)效管理實(shí)踐與業(yè)務(wù)成績(jī)之間聯(lián)系的統(tǒng)計(jì)學(xué)模型來體現(xiàn)。將實(shí)際措施(即實(shí)際的績(jī)效管理實(shí)踐及其影響)與這些措施的感性評(píng)估進(jìn)行比較和對(duì)照，這樣可以得出重要的觀點(diǎn)。“真正的”績(jī)效管理體系與我們所感覺的體系可能迥然不同。

某大型制造商通過進(jìn)行員工調(diào)查來獲得有關(guān)績(jī)效管理體系的反饋。員工們覺得績(jī)效和績(jī)效等級(jí)評(píng)定沒有與加薪或者晉升的機(jī)會(huì)聯(lián)系起來。在這個(gè)定性數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)之上，公司很有可能要做出努力，重新設(shè)計(jì)其績(jī)效管理計(jì)劃。但是恰恰相反，該公司卻決定研究一下定量數(shù)據(jù)(數(shù)年時(shí)間以來公司員工雇用、晉升、加薪等等方面的實(shí)際數(shù)據(jù))，最后得出了另外一個(gè)不同的結(jié)論。數(shù)據(jù)表明，績(jī)效等級(jí)評(píng)定實(shí)際上是與薪酬和晉升等決策相聯(lián)系的。這個(gè)公司面臨的是一個(gè)信息溝通的問題，而不是績(jī)效管理問題，這表明，公司所需要的是一個(gè)完全不同(成本也更低)的解決方案。

10. 進(jìn)行持續(xù)不斷的改進(jìn)提高

根據(jù)業(yè)務(wù)情況做出改變?？?jī)效管理是一個(gè)持續(xù)進(jìn)行的流程，應(yīng)當(dāng)反映當(dāng)前存在的和正在興起的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，也要反映公司的績(jī)效和事業(yè)價(jià)值。當(dāng)業(yè)務(wù)和勞動(dòng)力發(fā)生變化時(shí)，績(jī)效管理流程也要隨之改變。要確?？?jī)效管理流程和手段與企業(yè)價(jià)值和優(yōu)先考慮項(xiàng)保持一致。

實(shí)施重點(diǎn)性、針對(duì)性的干預(yù)。經(jīng)常性地進(jìn)行必要的評(píng)估和改進(jìn)，但是要抵抗住誘惑，不可每年都全盤推翻重來。設(shè)計(jì)一個(gè)績(jī)效管理計(jì)劃沒有任何單一的最佳途徑，所以以上10個(gè)原則可以作為任何企業(yè)改進(jìn)其方法和結(jié)果的基礎(chǔ)。在經(jīng)濟(jì)困難的情況下，這些用來提高員工績(jī)效和增強(qiáng)與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致性的步驟將會(huì)為企業(yè)提供實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)和頗有價(jià)值的回報(bào)。

績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方法

1.外部導(dǎo)向法

外部導(dǎo)向法也稱標(biāo)桿基準(zhǔn)法(Benchmarking)，是把企業(yè)最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或同行業(yè)領(lǐng)先的最有名望企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為作為對(duì)照分析基準(zhǔn)，進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較，建立可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系以及最優(yōu)的持續(xù)改進(jìn)方法。

標(biāo)桿基準(zhǔn)法包括兩個(gè)層次的含義，一是如何尋找標(biāo)桿，二是如何基準(zhǔn)化。比如航空公司要成為世界一流的企業(yè)，就應(yīng)該明確世界一流航空公司的行業(yè)標(biāo)桿是什么?業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是什么?與此相適應(yīng)的管理措施是什么?本企業(yè)與世界一流的差距在哪里?如何縮小差距或趕上?明確了以上問題，就能正確地建立本企業(yè)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。

2.關(guān)鍵成功因素法

關(guān)鍵成功因素法是基于企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與核心價(jià)值觀，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中的若干關(guān)鍵成功要素進(jìn)行提煉與歸納，從而建立企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系和績(jī)效管理系統(tǒng)的程序和方法，其重點(diǎn)是提取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。(Key Performance Indicator, KPI)

(1)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)的`概念

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是對(duì)公司及組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)工具。

KPI分為以下2個(gè)層次：

企業(yè)級(jí)KPI：運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出業(yè)務(wù)重點(diǎn)，即企業(yè)價(jià)值評(píng)估重點(diǎn)，用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，即企業(yè)級(jí)KPI。

部門級(jí)KPI：將企業(yè)級(jí)KPI分解到部門形成部門級(jí)KPI，確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，并對(duì)相應(yīng)部門KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。對(duì)部門KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過程本身，就是統(tǒng)一各部門朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程。

KPI法符合一個(gè)重要的管理原理--“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值;在每個(gè)部門和每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。抓住20%的關(guān)鍵行為，進(jìn)行分析和衡量，就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。

(2)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的SMART原則

在確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)有一個(gè)重要的原則，即SMART原則。SMART是五個(gè)英文單詞第一個(gè)字母的縮寫。S代表的是Specific,意思是指“具體的”; M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”; A代表的是Attainable，意思是“可實(shí)現(xiàn)的”; R代表的是Realistic，意思是指“現(xiàn)實(shí)的”; T代表的Time-bound，意思是指“有時(shí)限的”。

3.綜合平衡記分卡(The Balanced-scorecard BSC)

平衡記分卡的優(yōu)點(diǎn)是它既強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系，能夠?qū)⒉块T績(jī)效與企業(yè)、組織整體績(jī)效很好地聯(lián)系起來，使各部門工作努力方向同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系起來。

平衡記分卡的框架體系包括四部分(或稱為四個(gè)指標(biāo)類別)：1.組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)性; 2.內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程;3.客戶滿意度;4.財(cái)務(wù)結(jié)果。核心思想是通過四個(gè)指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系(學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)解決企業(yè)長(zhǎng)期生命力問題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理素質(zhì)與能力的基礎(chǔ);企業(yè)通過管理能力提升為客戶提供更大的價(jià)值;客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財(cái)務(wù)效益)展現(xiàn)組織戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核--績(jī)效改進(jìn)和戰(zhàn)略實(shí)施--戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。

平衡記分卡指標(biāo)的確定必須包含財(cái)務(wù)性和非財(cái)務(wù)性的，因此有“平衡計(jì)分”之說。強(qiáng)調(diào)對(duì)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的管理。深層原因是財(cái)務(wù)性指標(biāo)為結(jié)果性指標(biāo)(Result indicator)，非財(cái)務(wù)性指標(biāo)是決定結(jié)果性指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)(Driver indicator)。 財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)均來源于企業(yè)的戰(zhàn)略，所以在戰(zhàn)略與目標(biāo)之間形成了一個(gè)雙向的績(jī)效改進(jìn)循環(huán)。

4.部門360°績(jī)效考核

360°績(jī)效考核，也稱為全方位反饋評(píng)價(jià)或多源反饋評(píng)價(jià)。部門360°績(jī)效考核是由與被評(píng)價(jià)部門有密切關(guān)系的橫向部門、下屬單位分別匿名評(píng)價(jià)。分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)評(píng)價(jià)意見和評(píng)分，對(duì)比被評(píng)價(jià)者的自我評(píng)價(jià)向被評(píng)價(jià)者提供反饋，以幫助被評(píng)價(jià)者提高其能力水平和業(yè)績(jī)。

部門360°反饋評(píng)價(jià)一般采用問卷法。問卷的形式分為兩種：一種是給評(píng)價(jià)單位提供5分等級(jí)，或者7分等級(jí)的量表(稱之為等級(jí)量表)，讓評(píng)價(jià)單位選擇相應(yīng)的分值;另一種是讓評(píng)價(jià)單位寫出自己的評(píng)價(jià)意見(稱之為開放式問題)。二者也可以綜合采用。

從問卷的內(nèi)容來看，不同的評(píng)價(jià)單位對(duì)于被評(píng)價(jià)部門的評(píng)價(jià)內(nèi)容是不同的，應(yīng)根據(jù)評(píng)價(jià)單位與被考核部門之間工作流程中最重要的流程編制考核問卷，體現(xiàn)工作流程中起決定作用的關(guān)鍵要素。

績(jī)效管理流程

1.績(jī)效計(jì)劃

制定部門績(jī)效計(jì)劃，即制定部門績(jī)效考核指標(biāo)的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，并通過分管領(lǐng)導(dǎo)與部門負(fù)責(zé)人的溝通，對(duì)部門的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見，形成績(jī)效契約.

2.績(jī)效實(shí)施

包括從計(jì)劃形成起到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為止的全部活動(dòng)。部門按照績(jī)效計(jì)劃開展工作，績(jī)效考核單位負(fù)責(zé)對(duì)各部門的績(jī)效進(jìn)行考核，根據(jù)實(shí)際情況對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。這個(gè)過程中主要包括三個(gè)方面：績(jī)效指導(dǎo)、持續(xù)的溝通、收集信息。

3.績(jī)效評(píng)估

部門績(jī)效評(píng)估的方法采用定量分析與定性分析相結(jié)合?；居?jì)算方法為功效系數(shù)法、模糊數(shù)學(xué)法、灰色系統(tǒng)理論，輔以綜合分析判斷，即按照指標(biāo)體系的層級(jí)結(jié)構(gòu)，以考核周期內(nèi)的各項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際水平，對(duì)照部室績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)值得出部室績(jī)效考核的定量指標(biāo)值，然后結(jié)合定性指標(biāo)分值，最后計(jì)算出部室綜合績(jī)效分值。

4.績(jī)效反饋

績(jī)效反饋是績(jī)效管理循環(huán)的最后一個(gè)重要環(huán)節(jié)，在一些企業(yè)中經(jīng)常被忽視，往往以為填寫完評(píng)估表格、得出評(píng)估分?jǐn)?shù)就算是結(jié)束了。其實(shí)，僅僅做完評(píng)估還不夠，還不能達(dá)到讓被評(píng)估者改進(jìn)績(jī)效的目的，必須要向被評(píng)估者反饋評(píng)估情況，讓其了解自己的績(jī)效狀況，并將管理者的期望傳遞給被評(píng)估者，這些都需要通過績(jī)效反饋進(jìn)行溝通。

四大廉航是哪四個(gè)

一、首都航空

北京首都航空有限公司，簡(jiǎn)稱：首都航空、首航，是經(jīng)中國(guó)民用航空局及北京市工商行政管理局批準(zhǔn)成立的，由海航集團(tuán)(HNA)與首旅集團(tuán)共同出資組建，是海航集團(tuán)旗下航空公司，2010年5月2日正式掛牌開航。

特別把首都航空放在第一位的目的是，在2019年3月31日前，它都還不是。直至官網(wǎng)“首惠經(jīng)濟(jì)艙”的公示，即“無免費(fèi)托運(yùn)行李，且不和會(huì)員權(quán)益疊加”，這就符合廉航的標(biāo)準(zhǔn)范圍了。

二、春秋航空

作為中國(guó)規(guī)模最大的廉價(jià)航空公司，2004年成立后就以發(fā)展低成本航空為目標(biāo)，主營(yíng)基地位于上海。一直標(biāo)榜自己在學(xué)習(xí)行業(yè)龍頭，但是吐槽不斷的同時(shí)，也在不斷升級(jí)，在所有廉航里，春秋上座率絕對(duì)第一。

三、九元航空

以上海為運(yùn)營(yíng)基地的民營(yíng)航空吉祥航空旗下的九元航空，以廣州白云機(jī)場(chǎng)為主運(yùn)營(yíng)基地，在2014年12月份實(shí)現(xiàn)首飛，并訂購了50架全新的波音系列飛機(jī)，在航班上推出9元、19元、29元、99元、199元系列的特價(jià)機(jī)票，持續(xù)讓利促銷。

四、祥鵬航空

祥鵬航空也是海航集團(tuán)（HNA）旗下的控股公司，在國(guó)際、地區(qū)航線網(wǎng)絡(luò)搭建方面，祥鵬航空主要布局在東南亞、南亞市場(chǎng)，日韓以及其他地區(qū)市場(chǎng)，以昆明、成都為中心，充分利用東盟各國(guó)航權(quán)政策及72小時(shí)過境免簽等政策，充分發(fā)揮昆明地理優(yōu)勢(shì)及門戶經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，將昆明、成都搭建為全國(guó)面向東南亞、南亞的集散地，助力云南建設(shè)成為面向南亞東南亞輻射中心。

五、西部航空

有限責(zé)任公司簡(jiǎn)稱為西部航空，是一家成立于2006年，總部及運(yùn)營(yíng)基地位于重慶市的航空公司，對(duì)，它還是海南航空旗下的。

寫到這，毛線還是友情提醒各位：端午節(jié)假日出行，請(qǐng)看清執(zhí)飛航司、免費(fèi)托運(yùn)行李額度，上述廉價(jià)航空公司在交通成本提供便利的同時(shí)，或多或少都出現(xiàn)了大伙出行不愉快的乘機(jī)體驗(yàn)。

當(dāng)然，白菜價(jià)錢不能要求星級(jí)享受，但是事先了解規(guī)則，路上就不會(huì)那么鬧心了。

關(guān)于《航空公司官網(wǎng)》的介紹到此就結(jié)束了。