【簡(jiǎn)介：】本篇文章給大家談?wù)劇段髂虾娇战?jīng)營(yíng)模式》對(duì)應(yīng)的知識(shí)點(diǎn)，希望對(duì)各位有所幫助。本文目錄一覽：
1、我急求美西南航空的資料?。。。?！


2、這八大管理理論會(huì)誤導(dǎo)你的企業(yè)


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本篇文章給大家談?wù)劇段髂虾娇战?jīng)營(yíng)模式》對(duì)應(yīng)的知識(shí)點(diǎn)，希望對(duì)各位有所幫助。

本文目錄一覽：

• 1、我急求美西南航空的資料?。。。?！
• 2、這八大管理理論會(huì)誤導(dǎo)你的企業(yè)
• 3、需要一個(gè)關(guān)于激勵(lì)的案例
• 4、什么是戰(zhàn)略？（四）
• 5、廉價(jià)航空公司的經(jīng)營(yíng)之道

這八大管理理論會(huì)誤導(dǎo)你的企業(yè)

這八大管理理論會(huì)誤導(dǎo)你的企業(yè)

一、互聯(lián)網(wǎng)思維與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)

“互聯(lián)網(wǎng)思維暨企業(yè)”本身稱不上理論，但其概念誤讀之嚴(yán)重令人不可坐視。

從歷史上看，往往是革命性工具改變世界、并進(jìn)而改變思維模式，而非所謂思維帶來社會(huì)變革——個(gè)別發(fā)明家、哲學(xué)家除外。

汽車出現(xiàn)之前，主要交通工具就是馬車。通用等老牌汽車公司都是從馬車制造商轉(zhuǎn)型而來，汽車功率也以馬力標(biāo)注。美國被稱為“汽車輪子上的國家”，相對(duì)馬車時(shí)代，“汽車思維”變化何其大?包括速度、安全及產(chǎn)業(yè)配套等方面。

與蒸汽機(jī)將人類帶進(jìn)工業(yè)時(shí)代、電腦將世界推入信息時(shí)代不同的是，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)社會(huì)的改變很多是無形、難以預(yù)知的。因而，互聯(lián)網(wǎng)思維才被搞的神秘兮兮。

雷軍提出“七字訣”：專注、極致、口碑、快。

“修合無人見、存心有天知”，同仁堂堅(jiān)持“炮制雖繁必不敢省人工、品味雖貴必不敢減物力”，難道不就是典型的專注、極致和口碑嗎?

或許，用戶體驗(yàn)與參與、協(xié)同消費(fèi)與分享、精確匹配與定位，這些互聯(lián)網(wǎng)工具所帶來前所未有的功能提升，才是互聯(lián)網(wǎng)思維的精髓。

除了惠普、戴爾和聯(lián)想等，大家不過是電腦使用者而已，絕不能混同為電腦企業(yè)。所謂互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，僅指生產(chǎn)互利網(wǎng)產(chǎn)品及配套設(shè)施的企業(yè)，包括網(wǎng)關(guān)/路由器、服務(wù)器等，而我們不過是使用互聯(lián)網(wǎng)工具或設(shè)施罷了。

亂貼標(biāo)簽不僅混淆視聽，也將誤人害己，導(dǎo)致淺層次競(jìng)爭(zhēng)和社會(huì)資源極大浪費(fèi)。

馬云堅(jiān)持：我們不是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，而是一家商業(yè)交易服務(wù)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)不過是一種工具。將來如果大家覺得到月球上做生意更方便，阿里巴巴就做火箭，我們難道就成了一家火箭公司嗎?

因此，小米公司既不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也并非利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的服務(wù)平臺(tái)(米聊可忽略不計(jì));而是相對(duì)利用互聯(lián)網(wǎng)工具出色、互聯(lián)網(wǎng)思維超前的企業(yè)而已，本身不過是一家手機(jī)暨智能消費(fèi)品的提供商。

舍本逐末，“雷教主”身上的“新衣”正在脫落。

二、商業(yè)模式

所謂商業(yè)模式，簡(jiǎn)而言之就是在滿足客戶需求基礎(chǔ)上的持續(xù)盈利模式。

然而，“不創(chuàng)新、毋寧死”的商業(yè)模式在迅速走向自身反面。相關(guān)理論日益龐雜，包括利益相關(guān)者的六大交易結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式“畫布”的九大維度，簡(jiǎn)直成了無所不包的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式。

此時(shí)，人們開始對(duì)商業(yè)模式產(chǎn)生了審美疲勞：為什么基業(yè)長(zhǎng)青的公司從來不談商業(yè)模式?為什么雅虎、谷歌都是核心業(yè)務(wù)免費(fèi)而靠廣告盈利，結(jié)局卻大相徑庭?為什么熱衷于商業(yè)模式創(chuàng)新的企業(yè)紛紛成了“流星”?

在世界“500強(qiáng)”排行榜上，長(zhǎng)居榜首的是沃爾瑪——其訣竅不過是把零售商做到無人匹敵。

1987年，沃爾瑪耗資4億美元由休斯公司發(fā)射了全球第一顆商用通信衛(wèi)星。這間最大的民間數(shù)據(jù)庫，涵蓋了商品來源與流向、倉庫管理、顧客、設(shè)備投資、管理費(fèi)用等信息。2004年，沃爾瑪率先啟用智能標(biāo)簽技術(shù)(RFID)取代傳統(tǒng)的條形碼。

沃爾瑪深知，零售的本質(zhì)就是進(jìn)銷存、供應(yīng)鏈，就是效率和差價(jià)。遠(yuǎn)在互聯(lián)網(wǎng)問世之前，他們就解決了運(yùn)營(yíng)大數(shù)據(jù)和管理智能化問題。從不搞營(yíng)銷廣告轟炸、更與商業(yè)模式創(chuàng)新絕緣的沃爾瑪，其核心競(jìng)爭(zhēng)力誰與爭(zhēng)鋒?

什么是商業(yè)本質(zhì)的“本質(zhì)”?這就是商業(yè)形態(tài)——企業(yè)存在于產(chǎn)業(yè)鏈上的組織形態(tài)。

在房地產(chǎn)行業(yè)，按價(jià)值鏈順序涵蓋了投資商、設(shè)計(jì)商、開發(fā)商、建筑商、銷售代理商和物業(yè)管理服務(wù)商等。在制造業(yè)，商業(yè)形態(tài)包括加工商、制造商與提供商等。

三、(營(yíng)銷)定位理論

舉世矚目的“涼茶大戰(zhàn)”爆發(fā)以來，加多寶痛失王老吉商標(biāo)、廣告用語和紅罐包裝，合計(jì)連敗21場(chǎng)，真是古今中外罕見的悲催。

將當(dāng)初銷售額不過一兩億元的紅罐王老吉，迅速打造成國內(nèi)涼茶巨無霸，加多寶創(chuàng)造了一個(gè)營(yíng)銷定位的經(jīng)典神話。但其中恰恰折射出其公司戰(zhàn)略的低級(jí)失誤，甚至是無知愚昧。

眾所周知，定位理論來自傳播領(lǐng)域，當(dāng)年里斯、特勞特就是廣告公司合伙人。要對(duì)產(chǎn)品形象進(jìn)行策劃，在消費(fèi)者心智中占據(jù)獨(dú)特、有利的位置，最好的營(yíng)銷定位就是使其成為某類產(chǎn)品的代名詞。

實(shí)際上，定位理論有助于企業(yè)發(fā)展初期的產(chǎn)品聚焦，但無以面對(duì)做強(qiáng)、做大的擴(kuò)張需求。如果迷信“龍生龍、鳳生鳳，老鼠兒子會(huì)打洞”，多以代工起家的中國企業(yè)何以升級(jí)、轉(zhuǎn)型?何談躋身“世界500強(qiáng)”之林?

不能否認(rèn)，加多寶暨鴻道集團(tuán)當(dāng)年即使不能收購?fù)趵霞放?，也可以買斷黃振龍、和其正等，也就不會(huì)出現(xiàn)曠日持久的品牌之爭(zhēng)了。

可以看出，由于掌控強(qiáng)大的市場(chǎng)渠道，加多寶并沒有被痛失王老吉商標(biāo)擊垮，其真正危機(jī)是銷售額超200億元時(shí)依然單一涼茶打天下。市場(chǎng)占有率超過50%以后，你還能使銷量翻番嗎?

今年6月，鴻道集團(tuán)主動(dòng)與北控集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作意向，涉及體育產(chǎn)業(yè)商業(yè)化、房地產(chǎn)及健康養(yǎng)老、食品飲料、混改、足球俱樂部等五大方面。這一多元化擴(kuò)張顯然有慌不擇路之感。最近，加多寶又爆出裁員、部分線停產(chǎn)等負(fù)面新聞。

收取天價(jià)咨詢費(fèi)，依賴“高舉高打”策略，導(dǎo)致營(yíng)銷費(fèi)用、渠道利潤(rùn)奇高而產(chǎn)品性價(jià)比極端脆弱的營(yíng)銷定位理論，對(duì)中國企業(yè)的危害性不能不慎。

我們眼中不能只有產(chǎn)品，不見產(chǎn)業(yè)。

四、(產(chǎn)品)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

依靠“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三部曲”成名的邁克爾·波特，被譽(yù)為當(dāng)今首屈一指的戰(zhàn)略大師，并榮膺哈佛的“大學(xué)教授”。

簡(jiǎn)而言之，波特的核心思想包括：

(一)戰(zhàn)略就是與眾不同的競(jìng)爭(zhēng)方法，是取舍。問題在于實(shí)踐中舍棄容易，但企業(yè)如何進(jìn)取、擴(kuò)張?路徑、規(guī)律何在?

(二)作為戰(zhàn)略的核心，戰(zhàn)略定位的實(shí)質(zhì)就是選擇與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。問題是有那么多的與眾不同嗎?而且沒有任何獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)策略、運(yùn)營(yíng)方法，是企業(yè)之間難以模仿的商業(yè)機(jī)密。

(三)由成本領(lǐng)先、差異化和聚焦構(gòu)成的“通行戰(zhàn)略”，可作為戰(zhàn)略定位的代表性活動(dòng)。問題在于通行策略與企業(yè)規(guī)模無關(guān)嗎?小企業(yè)容易聚焦，大企業(yè)在稅收、員工待遇和社會(huì)責(zé)任等方面責(zé)無旁貸，哪來的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?

“好空調(diào)、格力造”，作為全球空調(diào)業(yè)霸主的格力為何跳出單一產(chǎn)品的窠臼，涉足冰箱、生活電器等其它白色家電產(chǎn)品?近來，日益焦慮的董姐更是急火火地玩智能手機(jī)、投新能源汽車，這種多元化擴(kuò)張路徑成功概率如何?

應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，“只有方法、沒有方向”的波特大師，與無休止的價(jià)格戰(zhàn)、無底線的產(chǎn)品戰(zhàn)不無干系，其后果：

一是產(chǎn)業(yè)發(fā)展“悖論”：一個(gè)產(chǎn)業(yè)(主要是制造業(yè))，只要中國人進(jìn)入了，其他人就要出局了;很快，中國人自己也玩不下去了。

二是競(jìng)爭(zhēng)策略雷同：大小企業(yè)一起對(duì)外拼價(jià)格、對(duì)內(nèi)控成本。

實(shí)際上，競(jìng)爭(zhēng)策略與行業(yè)地位息息相關(guān)：小企業(yè)講競(jìng)爭(zhēng)、拼價(jià)格，因?yàn)槿狈κ袌?chǎng)影響力;大企業(yè)重聯(lián)盟、講合作，一來社會(huì)有形象要求，二來可以通過整合產(chǎn)業(yè)(鏈)、甚至合謀來贏取超常利潤(rùn)。

五、標(biāo)桿/趕超戰(zhàn)略

標(biāo)桿管理的要旨是：尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較，得以不斷改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司、創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的循環(huán)過程。

麥肯錫咨詢即典型代言人：將標(biāo)桿企業(yè)作為追趕目標(biāo)，將最佳實(shí)踐予以普遍推廣。

毋庸諱言，標(biāo)桿管理的弊端有：

一是導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)趨同

由于鼓勵(lì)企業(yè)相互學(xué)習(xí)和模仿，產(chǎn)品、質(zhì)量與服務(wù)均大同小異，導(dǎo)致運(yùn)作效率上升、利潤(rùn)率卻不斷下降。

二是出現(xiàn)標(biāo)桿管理陷阱

單純?yōu)橼s超先進(jìn)而持續(xù)標(biāo)桿管理，難免陷入“落后、標(biāo)桿、又落后、再標(biāo)桿”的陷阱。

實(shí)際上，標(biāo)桿管理就是一種趕超戰(zhàn)略，具有后發(fā)優(yōu)勢(shì)是其成功的前提。

2008年，美國通用汽車遭受金融危機(jī)重創(chuàng)，將雄踞77年的全球銷量冠軍拱手讓出。以精益生產(chǎn)聞名的日本豐田“彎道超車”，隨之而來的則是其高達(dá)45億美元的財(cái)年凈虧損，這也是其71年歷史上的首次虧損。

更奇葩的是，2009年10月到2010年5月，豐田在全球累計(jì)召回汽車達(dá)900萬輛，創(chuàng)了業(yè)界奇跡。

豐田家族“富三代”豐田章男深刻檢討：趕超通用、全力以赴成為世界最大汽車制造商的戰(zhàn)略有誤。

無獨(dú)有偶。2014年，德國大眾趕超豐田成為全球汽車界的新霸主，次年則是“詐騙門”事件爆發(fā)，大眾危矣。行業(yè)老大的“魔咒”又顯靈了?

與標(biāo)桿管理一樣，趕超戰(zhàn)略必然加劇同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)和產(chǎn)能過剩，其指導(dǎo)思想是將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)等混同為戰(zhàn)略方向，如“銷售額超過100億元”、“行業(yè)地位進(jìn)入前三名”等等。

這不僅是典型的目標(biāo)和手段混淆，實(shí)踐中也往往將企業(yè)拖入崩盤軌道。

再問一句：成為“老大”之后的戰(zhàn)略目標(biāo)何在?

六、阿米巴模式

阿米巴模式，就是將企業(yè)整體劃分為若干獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)的組織體，而且這種細(xì)分可以像阿米巴一樣無限裂變下去。

近年來中國企業(yè)趨之若鶩的阿米巴，在歐美地區(qū)幾乎無人問津，原因何在?實(shí)際上其前提制約非常明顯。

(一)除了會(huì)計(jì)獨(dú)立核算，阿米巴離不開企業(yè)哲學(xué)。

日本企業(yè)普遍實(shí)行“終生雇傭制”，大和民族的羞恥心、團(tuán)隊(duì)性世間少有。他們從小就自律不能給別人添麻煩，拖累集體、事業(yè)失敗全是自己的錯(cuò)。

管理說到底是對(duì)人的管理，任何模式都必須適合員工特點(diǎn)和文化氛圍。阿米巴得以立足的理念基因，不僅西方人相差甚遠(yuǎn)，而且大漢民族也難以接受。

所以，阿米巴到中國后出現(xiàn)很多變通：精神鼓勵(lì)原則退化為“業(yè)績(jī)考核與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤”，聰明的國人以弄虛作假應(yīng)對(duì)核算難問題。

(二)不斷裂變難免破壞業(yè)務(wù)完整性，導(dǎo)致難以獨(dú)立核算

阿米巴有三大要素：一是獨(dú)立核算，二是業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)完整，三是要服從公司戰(zhàn)略。

對(duì)營(yíng)銷與生產(chǎn)系統(tǒng)之間的利益分配問題，稻盛先生提倡“市場(chǎng)倒逼法”。阿米巴不斷裂變后，各車間、班組之間如何利益切割?稻盛先生提倡憑思想覺悟反復(fù)商定合理成本或價(jià)格，這在實(shí)踐中無疑太難了。顯然，經(jīng)營(yíng)體業(yè)務(wù)鏈條喪失完整性后，獨(dú)立核算成為難題。

(三)必須“先搞事業(yè)部、再做阿米巴”

從上世紀(jì)20年代美國通用汽車組織變革起，事業(yè)部制早已成為全球普適的一種管理模式?！岸?zhàn)”后，松下公司率先在日本推行事業(yè)部制，很快普及到各大企業(yè)。稻盛先生從上世紀(jì)七八十年代力推阿米巴，目前在日本實(shí)施的企業(yè)不過300多家，這說明什么呢?

沒有事業(yè)部制的核算基礎(chǔ)，更小經(jīng)營(yíng)單位的利益核算從何談起?沒有老板對(duì)經(jīng)理人的放權(quán)，業(yè)務(wù)單元的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)由何而來?沒有放權(quán)后的戰(zhàn)略管理手段，阿米巴究竟能走多遠(yuǎn)?

君不見，企業(yè)戰(zhàn)略迷失、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)乏力的日本企業(yè)，與過度追求精益生產(chǎn)、專注極致沒有內(nèi)在關(guān)聯(lián)嗎?

七、集團(tuán)化/管控

“集團(tuán)管控”這一熱門話題，在理論上難以取得明顯突破，在實(shí)踐中鮮有真正助益，實(shí)際上是個(gè)不折不扣的偽命題。有誰見過歐美相關(guān)著作?這在汗牛充棟的企業(yè)管理界真是不可思議。

實(shí)際上，企業(yè)發(fā)展有兩條路徑：一是不斷開設(shè)分公司，則不管規(guī)模多大本質(zhì)上始終是家單體企業(yè);二是與其他投資者合資設(shè)立公司，“聯(lián)姻繁殖”出現(xiàn)子公司、孫公司，則成為集團(tuán)公司。

兩種模式在實(shí)踐中往往交叉重疊，具體企業(yè)只是各有側(cè)重罷了。因此，集團(tuán)管控的本質(zhì)是規(guī)?；芾韱栴}，不管下屬企業(yè)在地域上是本地還是外地，在產(chǎn)權(quán)上是獨(dú)資還是合資、控股還是參股。

其次，母子公司體制中的董事會(huì)運(yùn)作至關(guān)重要?，F(xiàn)代企業(yè)多以股份制合資、合伙起家，至少做到一定規(guī)模后或者要給經(jīng)理層股權(quán)激勵(lì)，或者要引入戰(zhàn)略投資者謀求上市，法人治理成為普遍性的課題。

管理本身都是相通的，何況大小企業(yè)之間的規(guī)模界限并不鮮明。即使集團(tuán)管控命題成立，也必須分解為至少五大模塊：戰(zhàn)略、組織、流程、薪酬和文化?？茖W(xué)研究離不開不斷分化。

另外，行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)需要謀求戰(zhàn)略聯(lián)盟以鞏固既得利益，跨國公司應(yīng)當(dāng)高舉社會(huì)責(zé)任大旗，以便于整合與利用國際資源。

換言之，并非集團(tuán)管控這一課題沒有任何意義，而在于企業(yè)規(guī)?；\(yùn)營(yíng)有其自身邏輯，不去扎扎實(shí)實(shí)地循序漸進(jìn)，何必舍本逐末?

集團(tuán)管控的“中國熱”有兩大誘因：一是規(guī)模至上、集團(tuán)化擴(kuò)張的沖動(dòng)，二是日本企業(yè)集團(tuán)概念的誤讀和誤導(dǎo)。

本是日本戰(zhàn)敗后被迫吞下苦果的企業(yè)集團(tuán)體制，在當(dāng)今中國卻總是陰魂不散。其根源或許是：避開產(chǎn)權(quán)改革的“雷區(qū)”，保持與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的“聯(lián)姻”，滿足人們的“大躍進(jìn)”心態(tài)。

企業(yè)管理是個(gè)永恒的話題，特別是上規(guī)模了之后。

八、使命與愿景

我們知道，使命(Mission)說明組織或個(gè)人存在的目的和理由，或其存在的價(jià)值;愿景(Share Vision)是指組織或個(gè)人將使命付諸實(shí)踐，而希望達(dá)到或創(chuàng)造的理想圖景。

但在實(shí)踐中，人們對(duì)愿景的認(rèn)知往往發(fā)生主體倒置性錯(cuò)誤。要注意，達(dá)到所謂理想狀態(tài)的主體絕非組織/個(gè)人本身，而是你所服務(wù)的客戶或奉獻(xiàn)的社會(huì)!也就是說，理想的圖景(Vision)是與客戶或社會(huì)共同分享(Share)、后者得到或享有的，絕非企業(yè)家或企業(yè)自個(gè)找樂的。

比如，“救死扶傷、治病救人”是醫(yī)生的使命，其愿景絕非“受人尊重”、“做大做強(qiáng)”，而是在“疾病面前人人平等”，使“使天下百姓病有所醫(yī)”。

正是愿景提煉在企業(yè)實(shí)踐中出現(xiàn)普遍性誤讀，導(dǎo)致“高大上”的愿景難以宣貫落地，無法與戰(zhàn)略管理打通，不足以激勵(lì)廣大員工戮力同心，更遑論吸引消費(fèi)者或社會(huì)支持了。

當(dāng)初汽車只是一種奢侈品，老福特立志：為大眾生產(chǎn)一種汽車，人們可以和家人一起在上帝賜予的大地上自由徜徉。

為此，福特發(fā)明并大力推廣流水線，使單車生產(chǎn)周期從1908年的12個(gè)小時(shí)，降低到1913年的93分鐘，1925年更是減少到15秒。同時(shí)，福特把T型車的售價(jià)由1909年的900美元，降低到1914年的440美元、1924年的290美元。當(dāng)時(shí)，美國非熟練工人的日工資一般為1美元，熟練工人為2.5美元，而福特卻付給工人們5美元。

老福特沒有高喊“振興民族汽車產(chǎn)業(yè)”，也沒有在商業(yè)模式創(chuàng)新上下功夫、營(yíng)銷策劃革命上動(dòng)腦筋，而公司汽車銷量卻從1909年的5.8萬輛，迅速攀升到1916年的73萬輛。到1926年T型車停產(chǎn)前，福特年產(chǎn)量已達(dá)200萬輛，20年內(nèi)T型車共生產(chǎn)1500萬輛。

唯有樸實(shí)的愿景才能落地，才得以偉大。

上述八大管理理論之所以局限性明顯，其根本原因在于：重視產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)而漠視產(chǎn)業(yè)發(fā)展，只有競(jìng)爭(zhēng)方法而缺乏戰(zhàn)略方向，關(guān)注企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)而忽略聯(lián)盟合作。

不破不立，同時(shí)不立也不破——突破點(diǎn)就在于確立真正的戰(zhàn)略定位。

經(jīng)過多年的理論研究和實(shí)踐探索，筆者率先提出了戰(zhàn)略定位的開創(chuàng)性定義：戰(zhàn)略定位就是企業(yè)的發(fā)展方向，表現(xiàn)為一定的擴(kuò)張路徑取舍;它是在對(duì)企業(yè)內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的產(chǎn)業(yè)邊界、商業(yè)形態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)地位，并奠立戰(zhàn)略管理的必要基礎(chǔ)。

以下就是戰(zhàn)略定位的“三部曲”

其一，產(chǎn)業(yè)邊界與動(dòng)態(tài)擴(kuò)張

產(chǎn)業(yè)邊界即企業(yè)提供產(chǎn)品/服務(wù)所覆蓋產(chǎn)業(yè)范疇的寬度，或者涉足產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的跨度。

一般而言，確立產(chǎn)業(yè)邊界有三大要點(diǎn)：

第一，對(duì)產(chǎn)業(yè)的理解不能從企業(yè)自身專業(yè)或技術(shù)特性出發(fā)，而必須站在所服務(wù)的客戶角度。

第二，通吃整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的比較少見，確認(rèn)并掌控產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)方為成功法寶。

第三，產(chǎn)業(yè)邊界是動(dòng)態(tài)的。創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期的企業(yè)一定要高度專注，躋身行業(yè)第一陣營(yíng)后，則必須重視打通、整合產(chǎn)業(yè)鏈，并及時(shí)拓寬產(chǎn)業(yè)邊界或啟動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。

因其卓越，西南航空成為戰(zhàn)略研究的經(jīng)典案例。

從營(yíng)銷和產(chǎn)品定位出發(fā)，西南航空迎合了對(duì)價(jià)格敏感、并不刻意追求享受的.客戶需求，且采用單一機(jī)型、提供點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的直達(dá)航班服務(wù)。

再深究一步：為什么西南航空、且唯有西南航空能做到上述模式呢?用低成本解釋低價(jià)格，實(shí)際上是循環(huán)論證。服務(wù)質(zhì)量、安全記錄有口皆碑的西南航空長(zhǎng)期保持驚人的盈利水平，有這樣打“價(jià)格戰(zhàn)”的嗎?

公司創(chuàng)始人凱勒爾有句話發(fā)人深?。何覀儾辉倥c航空公司競(jìng)爭(zhēng)，我們的新對(duì)手是公路交通，我們要把高速公路上的客流搬到天上來。

這就是說，西南航空對(duì)所處行業(yè)的理解及定義與眾不同：航空運(yùn)輸不過是一種大眾化的客運(yùn)服務(wù)業(yè)。

1946年，本田宗一郎開始生產(chǎn)初級(jí)的機(jī)器腳踏車，并于次年研制出第一臺(tái)摩托車。1959年，他頂住日本通產(chǎn)省的壓力，毅然進(jìn)軍汽車制造業(yè)。

2006年，籌備多年的本田飛機(jī)制造公司正式成立，試驗(yàn)用量產(chǎn)型4號(hào)機(jī)于2012年5月首飛成功，2015年底正式向客戶交付第一架飛機(jī)。

另外早在2000年，本田公司就推出了全球第一款兩條腿行走的機(jī)器人。

就這樣，本田公司的產(chǎn)業(yè)邊界，從機(jī)動(dòng)車(摩托車/汽車)制造起家，不斷延展、提升到了“個(gè)人交通系統(tǒng)解決方案”。

其二，商業(yè)形態(tài)與轉(zhuǎn)型升級(jí)

商業(yè)形態(tài)是指企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)業(yè)中的組織類型和在產(chǎn)業(yè)鏈上的存在形態(tài)。零售領(lǐng)域中所謂“業(yè)態(tài)”，就是指百貨商店、超級(jí)市場(chǎng)和專賣店等不同形態(tài);其組織模式各有不同，但所提供的最終產(chǎn)品和服務(wù)沒有實(shí)質(zhì)性區(qū)別。

需要指出的是，商業(yè)形態(tài)與商業(yè)模式有著本質(zhì)不同。后者是指企業(yè)在滿足客戶利益最大化基礎(chǔ)上的盈利模式。二者的關(guān)聯(lián)性在于，商業(yè)形態(tài)決定商業(yè)模式，商業(yè)模式反作用于商業(yè)形態(tài)。

不管何種行業(yè)或某一行業(yè)中的特定環(huán)節(jié)，一般都存在著多種商業(yè)形態(tài)。在房地產(chǎn)行業(yè)中，有開發(fā)商、投資商、設(shè)計(jì)商、承造(建筑施工)商、裝飾商、(銷售)代理商、物業(yè)管理公司等商業(yè)形態(tài)。

對(duì)于制造業(yè)，商業(yè)形態(tài)包涵以下三大類。

(一)加工商

一無獨(dú)立的營(yíng)銷體系，二無自主的產(chǎn)品品牌，只能為品牌企業(yè)貼牌生產(chǎn)成品，或?yàn)橹虚g商生產(chǎn)半成品、零配件，淪為別人的加工車間。

(二)制造商

亦稱生產(chǎn)商，一方面生產(chǎn)成品并自行銷售(直銷或分銷)，另一方面只銷售自己生產(chǎn)的產(chǎn)品，所謂自產(chǎn)自銷。他們擁有獨(dú)立的營(yíng)銷體系和品牌建設(shè)，但因依賴自身產(chǎn)能而帶有“重資產(chǎn)”風(fēng)險(xiǎn)。

(三)提供商

企業(yè)提供產(chǎn)品、服務(wù)，而且很大程度上借助分包、外協(xié)方式。在具備相當(dāng)技術(shù)附加值的產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)可以向客戶提供系統(tǒng)解決方案。

1988年，韓國三星啟動(dòng)“二次創(chuàng)業(yè)”，宣布不再為日本三洋做代工，由此成就今日全球最大的消費(fèi)電子提供商之霸業(yè)。

令人啼笑皆非的是，上世紀(jì)90年代后期，三洋開始放棄自主品牌而轉(zhuǎn)向?yàn)槠渌蠊敬?。?dāng)時(shí)正值日本經(jīng)濟(jì)衰退之際，三洋卻憑借代工戰(zhàn)略而贏利豐厚。日本產(chǎn)業(yè)界曾專門發(fā)明“3S”一詞，指脫穎而出的三洋、夏普和索尼，年利潤(rùn)均超過500億日元。

正所謂“此一時(shí)彼一時(shí)”，代工戰(zhàn)略必然忽略品牌塑造和技術(shù)創(chuàng)新。盡管三洋每年研發(fā)經(jīng)費(fèi)都有所增加，但實(shí)際只用于生產(chǎn)線改進(jìn)。2005上半財(cái)年，三洋凈虧損高達(dá)13億美元。

2006年3月，井植家族被迫出讓三洋控股權(quán)，并黯然退出耗費(fèi)了大半個(gè)世紀(jì)心血的企業(yè)。隨后的三洋，一再演繹分崩離析、甩賣重組的悲劇。2012年，曾經(jīng)位列“世界500強(qiáng)”第277位的三洋徹底消失了。

“為他人做嫁衣”并不可悲，真正可悲的是甘為“他人作嫁衣”。

其三，競(jìng)爭(zhēng)地位與聯(lián)盟合作

競(jìng)爭(zhēng)地位是指企業(yè)在所處(競(jìng)爭(zhēng))行業(yè)中的相對(duì)地位或位置。

我們知道，行業(yè)一般是由具有不同競(jìng)爭(zhēng)地位的企業(yè)組成的;一般可分為控制(制訂規(guī)則)、主導(dǎo)(決定價(jià)格)、領(lǐng)先(引領(lǐng)趨勢(shì))、優(yōu)勢(shì)(左右格局)、維持(影響競(jìng)爭(zhēng)烈度)和掙扎(構(gòu)成產(chǎn)業(yè)生態(tài))等六大類。

小企業(yè)講競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)槿狈εc人合作的砝碼，拼的就是價(jià)格與服務(wù)，以求在產(chǎn)業(yè)鏈上分一杯羹，低成本、聚焦幾乎是必選的競(jìng)爭(zhēng)策略;大企業(yè)重聯(lián)盟，因?yàn)殡y免自身綜合運(yùn)營(yíng)成本高企，打價(jià)格戰(zhàn)更會(huì)“掉價(jià)”。誰都明白，寡頭(壟斷)盈利遠(yuǎn)高于競(jìng)爭(zhēng)性利潤(rùn)，整合行業(yè)資源、控制產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)與謀求戰(zhàn)略聯(lián)盟才是優(yōu)勢(shì)所在。當(dāng)然，領(lǐng)先者還不能主動(dòng)犯錯(cuò)以給追趕者留下機(jī)會(huì)。

近年來，格力終于不再滿足于僅做全球空調(diào)業(yè)的老大，一向強(qiáng)勢(shì)的董明珠大張旗鼓地進(jìn)軍智能手機(jī)。當(dāng)然，格力做手機(jī)也許旨在布局智能家電暨家居，但充當(dāng)智能控制終端的并非只有手機(jī)。更重要的問題是格力在智能家電方面一意孤行，始終沒有很好的資源積累與合作伙伴。

2014年底，美的與京東簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，并以12.6億元代價(jià)引入小米科技作為戰(zhàn)略投資者。今年初，美的發(fā)布了M-Smart智慧生態(tài)計(jì)劃，旨在提供智慧生活整體解決方案，預(yù)計(jì)到2017年智慧生活服務(wù)全面上線運(yùn)營(yíng)。

目前，美的智慧生活運(yùn)營(yíng)服務(wù)平臺(tái)開放落地的成果有：一是與上汽通用安吉星達(dá)成國內(nèi)首個(gè)智慧家居與車聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用戰(zhàn)略合作;二是與華為、騰訊、小米、TCL、樂視、安吉星、科大訊飛等完成開放連接;三是與IBM、阿里云、亞馬遜等結(jié)成“兄弟連”，共同實(shí)現(xiàn)售后服務(wù)、設(shè)備單體、系統(tǒng)運(yùn)作的智能化及跨品類設(shè)備的場(chǎng)景聯(lián)動(dòng)，包括家居安防、通電、照明等各種場(chǎng)景下的智能應(yīng)用。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本特征是競(jìng)爭(zhēng)，但其產(chǎn)生的前提就是社會(huì)分工合作。無疑，有市場(chǎng)(核心)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)就是優(yōu)秀企業(yè)。在全球化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化的時(shí)代大潮中，懂得資源整合、通過分工合作來引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，使得社會(huì)經(jīng)濟(jì)剩余大大減少，這就是卓越企業(yè)的特征。從競(jìng)爭(zhēng)到合作，從優(yōu)秀到卓越。

所謂生態(tài)圈，其內(nèi)涵就是相互依存、合作共贏，分享經(jīng)濟(jì)更是離不開合作與信任。

當(dāng)然，對(duì)一般中小企業(yè)而言，生存才是最重要的。

需要一個(gè)關(guān)于激勵(lì)的案例

對(duì)于員工激勵(lì)，一般來說分為兩大類。

1.金錢激勵(lì)

金錢激勵(lì)是多數(shù)企業(yè)對(duì)于員工激勵(lì)最普遍的方法。其邏輯簡(jiǎn)單明了：通過漲薪資刺激員工完成管理者希望達(dá)到的目標(biāo)。

金錢的確能夠有效吸引、激勵(lì)和留住員工，并培養(yǎng)出高績(jī)效。當(dāng)個(gè)人行為和期望的結(jié)果有直接清楚的因果關(guān)系，以及期望的結(jié)果容易被衡量時(shí)，金錢激勵(lì)往往最有效。

怎么理解這句話？比如，小明賣小龍蝦，老板告訴他，賣出去10斤賺了100元，賣出去20斤賺300元。他的銷售行為和期望結(jié)果有直接關(guān)系，并且容易被衡量，這種情況下，金錢激勵(lì)是有效的。

2.非金錢激勵(lì)

非金錢激勵(lì)包括社會(huì)認(rèn)可、績(jī)效反饋和內(nèi)在有吸引力的工作任務(wù)。心理學(xué)界相信非金錢激勵(lì)至少與金錢激勵(lì)效果相當(dāng)。此外，在金錢激勵(lì)通常無效的情況下，非金錢激勵(lì)看起來還是非常有效。

劍橋大學(xué)兩位教授比較了金錢激勵(lì)和非金錢激勵(lì)對(duì)美國快餐連鎖店員工的相對(duì)影響。這次試驗(yàn)的情況對(duì)研究金錢激勵(lì)的效果而言很理想，因?yàn)閱T工的行為和結(jié)果之間存在因果關(guān)系，而且結(jié)果可衡量。

在選定的快餐店中，兩位教授還推出了兩種形式的非金錢激勵(lì)措施：社會(huì)認(rèn)同和績(jī)效反饋，作為金錢激勵(lì)的替代方案。社會(huì)認(rèn)同是指非正式的認(rèn)可、關(guān)注、贊美，對(duì)個(gè)人或團(tuán)體出色完成工作的由衷贊賞?？?jī)效反饋則是以特定方式改變或保持績(jī)效，提供過去績(jī)效的定量或定性信息。這些信息對(duì)于雇員做好自己的工作很有幫助。

研究結(jié)果表明，金錢激勵(lì)和非金錢激勵(lì)都顯著提高了該店的利潤(rùn)和客戶服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)降低了員工離職率等。

有趣的一點(diǎn)是，這個(gè)研究證明非金錢激勵(lì)的效果非常強(qiáng)大。具體來說，快餐店的平均利潤(rùn)率從30%增加到實(shí)行非金錢激勵(lì)干預(yù)后的36%；金錢激勵(lì)使免下車取餐的服務(wù)響應(yīng)時(shí)間加快了19%，而非金錢激勵(lì)使得免下車取餐的服務(wù)提速25%；金錢激勵(lì)使員工離職率減少了13%，非金錢激勵(lì)使員工離職率減少了10%。

什么是戰(zhàn)略？（四）

接上一篇！

四、配稱可以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和可持續(xù)性

定位選擇不僅決定公司應(yīng)該開展哪些運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，如何設(shè)計(jì)各項(xiàng)活動(dòng)。而且還決定各項(xiàng)活動(dòng)之間如何關(guān)聯(lián)。運(yùn)營(yíng)效益探討的是如何在各單項(xiàng)活動(dòng)中實(shí)現(xiàn)卓越，而戰(zhàn)略關(guān)心的是如何將活動(dòng)有機(jī)的組合起來。

西南航空公司通過縮短飛行停泊時(shí)間，增加了班次，提高了飛機(jī)的利用率，這是他實(shí)施便捷性和低成本這一定位的關(guān)鍵。但是，它是如何做到這一點(diǎn)的呢？一部分靠的是地勤人員，較好的薪酬福利和靈活的公會(huì)制度，極大地提高了他們的生產(chǎn)效率，但是更重要的還在于西南航空公司實(shí)施其他運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的方式。由于不提供餐飲，指定座位以及行李聯(lián)運(yùn)服務(wù)，它就省卻了一些可能耽擱其他航班的活動(dòng)。同時(shí)，西南航空公司還對(duì)機(jī)場(chǎng)和航線進(jìn)行精心選擇，目的就是為了避免因航線密集而造成的航班延誤，此外，他還對(duì)航線距離和類型實(shí)行了嚴(yán)格的限制。這樣他就可以統(tǒng)一使用波音737機(jī)型。

西南航空公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？它的關(guān)鍵成功要素又是什么？正確的答案是：環(huán)環(huán)相扣。西南航空公司的戰(zhàn)略囊括了一個(gè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)系統(tǒng)，而不是各單項(xiàng)活動(dòng)的簡(jiǎn)單集合。它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自各項(xiàng)活動(dòng)之間的配稱和相互加強(qiáng)。

戰(zhàn)略配稱可以建立一個(gè)環(huán)環(huán)相扣，緊密連接的鏈，將模仿者拒之門外。同大多數(shù)優(yōu)秀戰(zhàn)略公司的一樣，西南航空公司的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)相互補(bǔ)充，創(chuàng)造了真正的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。例如，某項(xiàng)活動(dòng)的成本因?yàn)槠渌顒?dòng)的實(shí)施方式而降低。同樣，某項(xiàng)活動(dòng)對(duì)客戶的價(jià)值也可借助其他活動(dòng)得到增強(qiáng)，這便是戰(zhàn)略配稱，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和盈利能力的方式。

配稱的種類

重視各職能部門政策之間的匹配，是戰(zhàn)略學(xué)中最古老的思想。但是久而久之，這一理念在管理層的議程中被其他東西替代。經(jīng)理們不在把公司看成一個(gè)整體，而是把眼睛盯著所謂的“核心”競(jìng)爭(zhēng)力，“關(guān)鍵”資源以及成功的“要素”。殊不知，戰(zhàn)略配稱才是創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最核心的因。

因?yàn)榉稚⑦M(jìn)行的活動(dòng)通常會(huì)相互影響，所以配稱非常重要。例如，只有當(dāng)公司的產(chǎn)品具有很高的技術(shù)含量，其市場(chǎng)營(yíng)銷又注重客戶服務(wù)和客戶支持時(shí)，一支高素質(zhì)的銷售隊(duì)伍才能創(chuàng)造更大的優(yōu)勢(shì)。一條模型多樣化的生產(chǎn)線，只有與一套降低成品倉儲(chǔ)的庫存及訂貨系統(tǒng)。一條鼓勵(lì)客戶定制的銷售流程，以及一個(gè)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品多樣化，有利于滿足客戶特殊需求的廣告主題相配套，才能產(chǎn)生更大的價(jià)值。在戰(zhàn)略中，這樣的互補(bǔ)比比皆是，盡管有些活動(dòng)之間的配稱具有一定的普遍性，可以運(yùn)用于許多公司；但是，最有價(jià)值的配稱還是與特定戰(zhàn)略相吻合的配稱，因?yàn)樗梢栽鰪?qiáng)定位的獨(dú)特性，加大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做選擇時(shí)的取舍難度。

配稱可以分為三類，不過它們并不互相排斥。第一層面的配稱是保持各運(yùn)營(yíng)活動(dòng)或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡(jiǎn)單一致性。例如，先鋒集團(tuán)開展的每一項(xiàng)活動(dòng)都遵循其低成本的戰(zhàn)略。它將組合投資的交易率降至最低，不用高薪吸引資金管理人員；直接發(fā)行基金，省了經(jīng)理人傭金；限制廣告數(shù)量，主要依靠公共關(guān)系和口碑傳誦。此外，先鋒集團(tuán)還把員工的獎(jiǎng)金與節(jié)流掛上了鉤。

一致性使各項(xiàng)活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不斷累積，這樣累積起的優(yōu)勢(shì)不會(huì)輕易被削弱，也不會(huì)自動(dòng)消失。同時(shí)一致性還使戰(zhàn)略更容易被客戶、員工和股東所理解，使公司上下團(tuán)結(jié)一致，同心同德，順利完成戰(zhàn)略的實(shí)施。

第二層面的配稱是各項(xiàng)活動(dòng)之間的相互加強(qiáng)。例如，露得清公司將自己的產(chǎn)品瞄準(zhǔn)那些急于向客人提供由皮膚專家推薦的香皂的高級(jí)酒店。一般說來，酒店對(duì)于選用的香皂，會(huì)要求他們的包裝上標(biāo)注賓館的名字，但這些酒店授予露得清一定的特權(quán)，允許他們使用自己原有的包裝。這樣一來，客人在某豪華酒店使用過露得清香皂，他們十有八九會(huì)去藥店購買，或者去醫(yī)生那打聽。這樣露得清公司的醫(yī)療和酒店?duì)I銷活動(dòng)就起到了相互加強(qiáng)的作用，從而使公司的營(yíng)銷總成本大幅下降。

另一個(gè)例子是比克公司，他通過一切經(jīng)銷渠道，（包括零售，商業(yè)促銷和贈(zèng)品等手段）向所有主要客戶市場(chǎng)銷售一種細(xì)芯的廉價(jià)水筆。與任何以產(chǎn)品種類為基礎(chǔ)，面向廣大客戶群定位的公司一樣，比克公司強(qiáng)調(diào)一種共同需求（便宜的價(jià)格，可接受的質(zhì)量），并采用大規(guī)模進(jìn)軍的市場(chǎng)營(yíng)銷方法（一支龐大的銷售隊(duì)伍，加上猛烈的電視廣告攻勢(shì)）。在設(shè)計(jì)每項(xiàng)活動(dòng)時(shí)，比克公司都非常注重他們之間的一致性。例如，它在產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中非常強(qiáng)調(diào)易生產(chǎn)性。而在安排工廠布局時(shí)則十分重視成本。除此之外，它還通過大批量采購和內(nèi)部生產(chǎn)來降低原材料成本。

然而，比克公司并沒有僅僅停留在一致性這一層面，它還注重各項(xiàng)活動(dòng)之間的相互加強(qiáng)。例如，它采用銷售點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)展示和頻繁更換包裝等方法來刺激消費(fèi)者的購買欲望。要完成銷售點(diǎn)的任務(wù)，公司通常需要一支龐大的銷售隊(duì)伍，匹克公司是這方面的領(lǐng)頭羊，它管理銷售點(diǎn)的活動(dòng)能力遠(yuǎn)勝于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，此外，銷售點(diǎn)、強(qiáng)勢(shì)電視廣告以及頻繁更換包裝這些活動(dòng)的全面協(xié)調(diào)展開。比單獨(dú)開展其中任何一項(xiàng)不活動(dòng)更能刺激消費(fèi)者的購買欲望。

第三層面的配稱可以超越各項(xiàng)活動(dòng)之間的相互加強(qiáng)，我把它稱之為投入最優(yōu)化。Gap是一家銷售休閑服裝的零售商，它把店內(nèi)產(chǎn)品可獲得性看成是戰(zhàn)略中最重要的元素。Gap可以通過店內(nèi)庫存或者從倉庫補(bǔ)貨來保證產(chǎn)品的供應(yīng)。Gap對(duì)這些活動(dòng)的投入進(jìn)行了的優(yōu)化，對(duì)于基本服飾，他幾乎每天都從三個(gè)倉庫補(bǔ)貨，這樣店內(nèi)的庫存就降至最低。Gap公司之所以強(qiáng)調(diào)從倉庫補(bǔ)貨，是因?yàn)樗匿N售戰(zhàn)略是從是以顏色品種相對(duì)較少的基本款為重點(diǎn)。其他零售商每年的庫存周轉(zhuǎn)是3~4次，而Gap則高達(dá)7.5次，此外，gap店里的衣服款式更新周期較短（一般為6~8周），從倉庫快速補(bǔ)貨，還可以降低此項(xiàng)活動(dòng)的成本。

各項(xiàng)活動(dòng)之間的協(xié)調(diào)和信息交流是投入最優(yōu)化中最基本的類型。它可以避免冗余，盡量減少投入力量的浪費(fèi)，但是還有更高層次的最優(yōu)化。例如在對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)行選擇，可以考慮那些省去售后服務(wù)，或者讓客戶自行服務(wù)的方案；同樣，與供應(yīng)商或經(jīng)銷商渠道之間的協(xié)調(diào)，可以減少公司內(nèi)部的某些運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。如終端用戶的培訓(xùn)。

在以上三種類型的配稱中，整體作戰(zhàn)比任何一項(xiàng)單獨(dú)活動(dòng)都來的重要，也更加有效。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自各項(xiàng)活動(dòng)形成的整體系統(tǒng)。各項(xiàng)活動(dòng)之間的配稱可以大幅削減成本或者加差異性。此外，單項(xiàng)活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值或者相關(guān)的技能、能力或者資源----不可能與系統(tǒng)或戰(zhàn)略割裂開來。因此，將有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)成功歸因與個(gè)別的優(yōu)勢(shì)、核心競(jìng)爭(zhēng)力或者關(guān)鍵字資源是極其錯(cuò)誤。事實(shí)上，這些優(yōu)勢(shì)相互交織，相互滲透，貫穿于各個(gè)職能部門。因此，我們更應(yīng)該以滲透于各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中的主題為視角進(jìn)行思考，例如以低成本、客戶服務(wù)或者某一價(jià)值所提供的理念為出發(fā)，因?yàn)樗麄兪冀K貫穿于各項(xiàng)相互交織的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中。

配稱與可持續(xù)性

各項(xiàng)活動(dòng)之間的戰(zhàn)略配稱不僅對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立，而且對(duì)這優(yōu)勢(shì)的保持至關(guān)重要。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也許可以復(fù)制你的某項(xiàng)單獨(dú)活動(dòng)，如特定的銷售方法、工藝技術(shù)或者一系列產(chǎn)品性能，但是很難復(fù)制相互關(guān)聯(lián)的整個(gè)活動(dòng)系統(tǒng)。因此，建立的活動(dòng)系統(tǒng)之上的定位要比基于任何一項(xiàng)單獨(dú)活動(dòng)之上的定位持續(xù)時(shí)間更久。

讓我們來做一道簡(jiǎn)單的練習(xí)題，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成功復(fù)制任何一項(xiàng)活動(dòng)的概率經(jīng)常小于1，成功復(fù)制整個(gè)活動(dòng)系統(tǒng)的概率就等于復(fù)制各個(gè)單項(xiàng)活動(dòng)概率的乘積。及0.9×0.9=0.81或者0.9×0.9×0.9×0.9=0.66，以此類推。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要復(fù)制整個(gè)活動(dòng)系統(tǒng)的概率極低。現(xiàn)有企業(yè)如果想重新定位或者騎墻，必須對(duì)許多活動(dòng)進(jìn)行重新部署。即使是新進(jìn)入，盡管不存在取舍問題，仍將面臨許多難以克服的阻礙，使其無法輕易模仿他人。

一個(gè)公司的定位越是依賴于運(yùn)營(yíng)活動(dòng)系統(tǒng)第二和第三層面的配稱，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)的時(shí)間越長(zhǎng)。通常這些系統(tǒng)很難為局外人所破解，因此也不容易模仿。其實(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能發(fā)現(xiàn)各項(xiàng)活動(dòng)之間的相互聯(lián)系。他們?cè)趶?fù)制時(shí)也會(huì)遇到很大的困難，配稱不是輕易能實(shí)現(xiàn)的事，因?yàn)樗笤S多相互獨(dú)立的分支單位，綜合他們各自的決策好和行動(dòng)。

試圖模仿整個(gè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如果僅僅復(fù)制某些活動(dòng)，而非整個(gè)系統(tǒng)。最后收效必然甚微，其業(yè)績(jī)不僅不能提高，反而會(huì)有所下降，我們可以回想一下，大陸航空公司企圖模仿西南航空的慘劇。

最后，公司各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間的配稱，可以推動(dòng)并激勵(lì)運(yùn)營(yíng)效益的提高。這將給意于模仿的對(duì)手設(shè)置更大障礙。配稱意味著各項(xiàng)活動(dòng)之間緊密關(guān)聯(lián)：某一項(xiàng)活動(dòng)的糟糕業(yè)績(jī)會(huì)殃及池魚，這樣缺陷就會(huì)暴露，容易引起管理層的關(guān)注，從而及時(shí)得到修正，反之，某項(xiàng)活動(dòng)的改善也會(huì)澤及其他活動(dòng)的業(yè)績(jī)。因此，各項(xiàng)活動(dòng)之間非常協(xié)調(diào)的公司很少成為眾矢之的。他們?cè)趹?zhàn)略和執(zhí)行方面的卓越，將進(jìn)一步加強(qiáng)他們的優(yōu)勢(shì)。從而為防范競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的刻意模仿筑起一道有力的屏障。

如果各項(xiàng)活動(dòng)之間能相互補(bǔ)充，那么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手其實(shí)模仿也得不到多少好處，除非他們能成功復(fù)制整個(gè)系統(tǒng)。但這種情況極為鮮見，這種形勢(shì)將進(jìn)一步推動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)，向贏家通吃的方向發(fā)展。玩具反斗城就是一個(gè)絕好的例子，它建立了最好的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)系統(tǒng)，因此贏得了競(jìng)爭(zhēng)。而采用相同戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如兒童世界和Lionel Leisure,卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)的落在了后面。從這意義上來說，找到一個(gè)新的戰(zhàn)略定位，通常要比跟在后面成為第二或第三個(gè)模仿者更為可取。

最有生命力的定位是那些在運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中含有取舍關(guān)系的定位，這些取舍關(guān)系通常都是互不相容的。戰(zhàn)略定位設(shè)定取舍規(guī)則，界定各個(gè)單項(xiàng)活動(dòng)如何進(jìn)行構(gòu)建、如何進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)嗯。從系統(tǒng)活動(dòng)的角度來考慮戰(zhàn)略，可以說我們更清楚地認(rèn)識(shí)到為什么組織結(jié)構(gòu)、制度和流程必須與特定戰(zhàn)略相一致。反過來，組織和戰(zhàn)略的相互一致可以使各項(xiàng)活動(dòng)更加協(xié)調(diào)，同時(shí)也使戰(zhàn)略更加持久。

以上討論帶來一個(gè)重要的啟示：戰(zhàn)略定位應(yīng)該有一個(gè)十年或更長(zhǎng)時(shí)間的持續(xù)期，而不僅僅是一個(gè)只運(yùn)作一輪的規(guī)劃。連續(xù)性可以使單項(xiàng)活動(dòng)得到進(jìn)一步的改善，使各項(xiàng)活動(dòng)之間的配稱得到進(jìn)一步的鞏固，從而使組織建立起與戰(zhàn)略相匹配的獨(dú)特的能力和技能。此外，延續(xù)性還可以加強(qiáng)企業(yè)的形象與識(shí)別。

與此相反，企業(yè)如果經(jīng)常變換自己的定位，那么它必然為此付出沉重的代價(jià)。改變定位后，企業(yè)不僅需要對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行重新配置，而且還需要對(duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行重新調(diào)整。制定戰(zhàn)略時(shí)的優(yōu)柔寡斷，會(huì)貽誤戰(zhàn)機(jī)，使某些活動(dòng)無法適時(shí)開展。戰(zhàn)略上的搖擺不定或者一開始就沒有選擇一個(gè)明確的定位，其結(jié)果必然是人云亦云，或模棱兩可的活動(dòng)安排、各職能部門之間的相互失調(diào)以及整個(gè)組織的不和諧。

現(xiàn)在，我們重新回到本文的主題-----戰(zhàn)略是什么？對(duì)于這個(gè)問題，我們現(xiàn)在已經(jīng)有了一個(gè)完整的答案。所謂戰(zhàn)略，就是在企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間建立一種配稱。戰(zhàn)略能否成功，依靠的不僅僅是做好幾件事情，而是做好每一件事情。對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)統(tǒng)籌兼顧，如果各項(xiàng)活動(dòng)之間缺乏配稱。那么戰(zhàn)略就將失去獨(dú)特性，也很難持久，這樣管理者只能回過頭重新從一些更基本的工作入手，如對(duì)獨(dú)立的職能部門進(jìn)行管理和監(jiān)控，而此時(shí)運(yùn)營(yíng)效益又將決定業(yè)績(jī)。

廉價(jià)航空公司的經(jīng)營(yíng)之道

低成本航空公司的報(bào)道屢見關(guān)于，亞洲航空擴(kuò)張布局中國航空網(wǎng)絡(luò)、歐洲低成本航空2009年周轉(zhuǎn)量創(chuàng)新高等新聞引發(fā)了業(yè)內(nèi)對(duì)低成本航空公司的再度關(guān)注，探討中國是否應(yīng)該大力發(fā)展低成本航空公司的討論又日漸升溫。作為中國第一家以低成本航空模式運(yùn)營(yíng)的春秋航空可謂在夾縫中生存，在2008年全球金融危機(jī)的大背景下，民航運(yùn)輸業(yè)儼然是受影響最大的行業(yè)，全球知名大型航空公司紛紛走上了聯(lián)合重組、破產(chǎn)保護(hù)、裁員等自保之路，中國民航也不例外，特別是實(shí)力相對(duì)薄弱的民營(yíng)航空遇到了空前困局，東星航空的破產(chǎn)、鷹聯(lián)航空的易主、東北航空的窘境等等事實(shí)都讓我們感受到民營(yíng)航空運(yùn)營(yíng)的舉步維艱。它們的機(jī)隊(duì)規(guī)模小、運(yùn)營(yíng)資本少、航線時(shí)刻差等原因使其比三大國有航空公司的日子要難過得多，更不能比的是三大航還有國資委的注資來為它們雪中送炭。民營(yíng)航空是在中國經(jīng)濟(jì)體制環(huán)境下的弱者，沒有民航航空這只“鯰魚”攪動(dòng)的中國航空市場(chǎng)，最終只能重蹈改革開放前國家超級(jí)承運(yùn)人的覆轍，那時(shí)廣大消費(fèi)者將不得不用高價(jià)去購買低水平的航空服務(wù)。

“低成本航空過日子也不容易”，下面讓我們以春秋航空公司為例，讓大家深入了解一下中國低成本航空公司的經(jīng)營(yíng)之道。

春秋航空有限公司由上海春秋國際旅行社有限公司和上海春秋包機(jī)旅行社有限公司在2005年5月29日共同出資組建，注冊(cè)資金是人民幣8千萬元，其基地設(shè)在在上海虹橋機(jī)場(chǎng)。截至2010年3月6日，春秋航空公司共有15架空客320客機(jī)投入運(yùn)營(yíng)，預(yù)計(jì)2013年2月還將到達(dá)2架。春秋航空公司成立時(shí)的目標(biāo)就定位于打造中國成功的本土化低成本航空公司，讓普通消費(fèi)者能享受到安全、低價(jià)的航空服務(wù)，其1元票的營(yíng)銷策略旨在向公眾釋放“低價(jià)”概念，向消費(fèi)者明晰其推廣廉價(jià)航空機(jī)票的形象。誠然，任何一個(gè)公司的終極目標(biāo)都是盈利，給消費(fèi)者提供廉價(jià)機(jī)票的前提是運(yùn)用科學(xué)管理，在保障正常安全運(yùn)營(yíng)的條件下盡量降低運(yùn)營(yíng)成本，并通過壓低單座公里利潤(rùn)率提高座位利用率來獲得盈利空間。春秋航空公司的運(yùn)營(yíng)模式遵循著如下3個(gè)特點(diǎn)：

1、低成本航空運(yùn)營(yíng)模式的理論支持與實(shí)踐借鑒

春秋航空是以“安全、低價(jià)、便捷、優(yōu)質(zhì)”為目標(biāo)的低成本航空公司。其理論支持為美國哈佛大學(xué)的波特教授曾提出企業(yè)三大經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異戰(zhàn)略、縫隙戰(zhàn)略。與大型國有航空不同，春秋航空公司另辟蹊徑，在理論上探索并選擇了國有航空公司不曾涉足的低成本模式?？v觀全球，在美洲、歐洲、亞洲的許多國家都建立了低成本航空公司，如：美國的西南航空（Southwest Airline）、英國的瑞安航空（Ryan Air）、馬來西亞的亞航（AirAsia）都是低成本航空成功運(yùn)營(yíng)的典范。

美國西南航空公司為低成本航空公司運(yùn)營(yíng)模式的締造者，也是全球規(guī)模最大、運(yùn)營(yíng)最成功的客運(yùn)航空公司之一。該公司籌備于1967年，1971年實(shí)現(xiàn)首航，美西南擁有美國國內(nèi)航線25%左右的市場(chǎng)份額，在500公里以下的航線上，更是占據(jù)了65%左右的份額。中短程航線、低票價(jià)、高密度班次、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)是其主要運(yùn)作方式，美西南同時(shí)成為美國唯一五次獲得名為“Triple Crown”（包括航空飛行安全飛機(jī)正點(diǎn)率\旅客投訴三項(xiàng)服務(wù)內(nèi)容評(píng)價(jià)）的航空公司。

2、低成本航空盈利的保證：“雙高”和“雙低”

“雙高”即保持85%以上的高客座率和11、12小時(shí)高飛機(jī)日利用率。低成本航空公司因?yàn)閷?shí)施低價(jià)營(yíng)銷策略指使飛機(jī)每小時(shí)的收入低于普通航空公司，為了彌補(bǔ)缺口需依靠提升飛機(jī)日利用率。在春秋航空公司運(yùn)營(yíng)的前3個(gè)月，執(zhí)行436個(gè)航班，輸送旅客74552個(gè)次，平均客座率95%，超過運(yùn)行前制定的85%。而當(dāng)時(shí)國有航空公司的平均客座率一般在65%。在保證安全的基礎(chǔ)上，將飛機(jī)的日飛行小時(shí)保持在11至12小時(shí)，而傳統(tǒng)航空公司的日飛行小時(shí)只有9小時(shí)左右。

“雙低”即低銷售費(fèi)用、低管理費(fèi)用。春秋航空公司大幅度優(yōu)化營(yíng)銷體系，發(fā)揮春秋國旅國內(nèi)32家子公司，境外7家分社，近3000家網(wǎng)絡(luò)代理的銷售體系的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)大力發(fā)展網(wǎng)上直銷等航空業(yè)務(wù)模式。其自身銷售系統(tǒng)銷售70%，另外30%通過英特網(wǎng)電子機(jī)票和call center呼叫中心銷售。這點(diǎn)與世界上的低成本航空公司相同，都基于自有網(wǎng)絡(luò)銷售模式。春秋航空老總王正華曾經(jīng)說過 “老大哥公司在這一塊的成本，差不多占總成本的8%～10%，而春秋差不多只占1.5%，每年節(jié)省1億元左右的開支?！?/p>

為了降低管理費(fèi)用，春秋航空一直都在培養(yǎng)擁有核心技術(shù)開發(fā)力量的IT技術(shù)團(tuán)隊(duì)，為春秋集團(tuán)包括春秋國旅、春秋航空公司開發(fā)自身的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，節(jié)省了龐大的系統(tǒng)采購費(fèi)用。IT技術(shù)團(tuán)隊(duì)為春秋航空開發(fā)了離港系統(tǒng)、自主值機(jī)系統(tǒng)、電子客票系統(tǒng)、FOC（運(yùn)行控制系統(tǒng)）、MS、資產(chǎn)管理系統(tǒng)等運(yùn)營(yíng)及管理系統(tǒng)。這樣使得春秋航空的銷售、運(yùn)營(yíng)、保障各環(huán)節(jié)不用進(jìn)入中航信，為春秋航空每年節(jié)省1億元人民幣。傳統(tǒng)航空公司的人機(jī)比例在100：1以上，如原中國東方航空公司的人機(jī)比甚至是163：1。春秋航空公司整合管理資源，提高生產(chǎn)率，把人機(jī)比控制在90：1，減少40%的人員費(fèi)用，把管理成本控制在2%左右，傳統(tǒng)航空公司的管理費(fèi)用平均占總成本的4%左右。

3、低成本航空的成本控制：“雙單”和“雙控”

“雙單”即單一機(jī)型、單級(jí)艙位。春秋航空公司只使用空客320單一機(jī)型，有利于減少航材備件、降低維修成本、人員培訓(xùn)特別是飛行員的培訓(xùn)費(fèi)用，以及有利于空乘人員對(duì)設(shè)備的熟悉。機(jī)艙布局也只有單一的經(jīng)濟(jì)艙，沒有公務(wù)艙和頭等艙，共180個(gè)經(jīng)濟(jì)艙位。在同等座距中有利于增加飛機(jī)座位數(shù)量，旅客隨身攜帶行李由普遍的20KG減為15KG，將行李減下的重量讓位于客運(yùn)，在保證安全飛行的前提下增加旅客人數(shù)，增加單機(jī)運(yùn)力。

“兩控”即控制可控制成本、控制日常經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用。春秋航空廣泛使用自助值機(jī)柜臺(tái)，，旅客在網(wǎng)上購好電子機(jī)票后，到機(jī)場(chǎng)自行將個(gè)人身份證號(hào)碼和訂票號(hào)碼輸入電腦，然后自行選擇座位號(hào)，憑著打印出的登機(jī)牌。使用自助值機(jī)柜臺(tái)是不用付費(fèi)給機(jī)場(chǎng)服務(wù)費(fèi)的，而普通值機(jī)柜臺(tái)是要付費(fèi)的。一臺(tái)自助值機(jī)柜臺(tái)價(jià)格為10多萬元，其成本支出要比人工值機(jī)低很多，此舉又可節(jié)省了值機(jī)人員和普通值機(jī)柜臺(tái)的費(fèi)用，降低服務(wù)成本。春秋航空沒有自己的航材庫，與新加坡航空簽訂合同，如果需要航材，直接從新加坡航空駐上海的航材庫購買，這樣節(jié)省了航材儲(chǔ)備的費(fèi)用并有利于現(xiàn)金流的運(yùn)轉(zhuǎn)。

綜上所述，我們了解了中國低成本航空公司是如何竭力壓低成本的，并在能保證自身正常運(yùn)營(yíng)和有利可圖的條件下向廣大消費(fèi)者提供廉價(jià)機(jī)票，以此增加消費(fèi)者福利。我們不能指望航空公司是慈善家，通過廉價(jià)機(jī)票做善事，如果我們要想今后還能購買到低成本航空公司提供的廉價(jià)機(jī)票，那我們必須明白一定要讓它們?cè)诩ち业暮娇崭?jìng)爭(zhēng)中存活下來這種愿望才可能實(shí)現(xiàn)，也只有這樣做才可以確保我們消費(fèi)者福利的長(zhǎng)期最大化。誠然，筆者并不是在為低成本航空的過錯(cuò)推托什么，它們?cè)谑录奶幚砩先狈碴P(guān)系管理技巧，更應(yīng)加大宣傳力度讓消費(fèi)者明確他們?cè)谫徺I廉價(jià)機(jī)票的同時(shí)讓渡出來的要求行程高可靠性的權(quán)利。筆者認(rèn)為：在2013年民營(yíng)航空紛紛陷入困境的情況下，中國民航運(yùn)輸市場(chǎng)需要低成本航空這條“鯰魚”，沒有它參與的航空市場(chǎng)只能走向更為壟斷的局面，壟斷市場(chǎng)的最終受害者永遠(yuǎn)是消費(fèi)者本身。懇請(qǐng)大家給中國低成本航空公司多一些諒解，給它們時(shí)間以及合理建議促使它們變得更好，為社會(huì)發(fā)展做出應(yīng)有貢獻(xiàn)。

關(guān)于《西南航空經(jīng)營(yíng)模式》的介紹到此就結(jié)束了。